Integrerat Ledarskap

vad är det – hur integrerar man?

Dagens ledarutveckling är mångskiftande. Det finns kurser, action learning, lärande organisationsprojekt, ledarutvecklingsprogram mm. Allt detta är mycket bra under förutsättning att man också de har en integrerande dimension. Ledarutvecklingsprogram baserade på humanistiska grunder är inte så ofta förekommande, medan ledarskap baserat på ekonomisk grund är framstående. Detta är givetvis naturligt i en tid då de ekonomiska kriterierna står fram så mycket. Men att detta är en obalanserad och dåligt integrerad filosofi står rätt klart för de flesta av oss, även om det just idag är få av oss som vågar stå upp och tala ut ett annorlunda perspektiv.

Den integrerade ledarskapsmodell som utvecklas i denna bok baseras på de sju roller eller förhållningssätt som vi presenterar i detta kapitel. I botten av detta finns hos oss en grundtanke om att alla dessa roller har exakt samma värde, och alla behövs för att vi skall ha ett balanserat ledarskap i en organisation.

Denna organisation kan vara en enda person – och då kallar vi den för en organism – en människa. Eller så kan organisationen vara en arbetsgrupp bestående av ett antal människor. Denna gruppens gemensamma ledarskap, som består av dels den som är chef, dels av alla de som ingår i gruppen som vid olika tillfällen fungerar som ledare för gruppen i ledarskapssynvinkel – inte ur chefsskapssynvinkel.

Om denna grupp är en balanserad grupp med integrerat ledarskap kommer den att fatta beslut som baserar sig på detta faktum. Vi kan fortsätta detta resonemang ända upp i en förstoringsgrad som är hela organisationen. På organisationsnivå är det de ledare som fungerar som länkar mellan organisationens olika delar som utgör det integrerade ledarskapet för hela organisationen. Om dessa ledare har integritet och är integrerade kommer organisationens funktionssätt att vara integrerat. Sanningen som vi ofta skämtsamt kastar ur oss "sådan fader sådan son", kan mycket väl användas i en organisation – sådan ledare sådan personal!

En integrerad ledare med integritet kommer att prägla hela organisationen till en integrerad organisation, medan en ledare som är alltför fokuserad på en av de sju rollerna också kommer att skapa obalans i organisationen. Motsatsen till en integrerad ledare är det vi kallar för en polariserad ledare, som saknar sitt eget ledarskapscentrum. Att utveckla detta ledarskapscentrum med synsätt och förhållningssätt är denna bokens huvudsyfte.

Integrerat Ledarskap – sju roller

Det integrerade ledarskapet innefattar ett antal roller eller funktioner som skall finnas i ett team, en grupp eller i ett nätverk. Rollerna är beskrivna som funktioner inom gruppen. Men målet med att utveckla ett ledarskap i en organisation som är integrerat är att varje individ som har en ledarroll också är en integrerad individ!

Så det integrerade ledarskapet utgår från att man i en grupp kan finna eller träna sig på de olika rollerna eller funktionerna och genom att byta rolluppsättning successivt så att var och en i en grupp har upplevt, tränat på och integrerat den funktion/roll som man arbetat med.

Det integrerade ledarskapet bygger på följande roller eller funktioner.

Roll - Funktion

1. Motorn - den drivande - Vilja eller kraft/makt
2. Samordnaren - den vise - Kärlek/visdom och samordning
3. Den intelligente utföraren- den smarte - Aktiv intelligens
4. Artisten - konstnären - Kreativitet
5. Vetenskapsmannen - den utforskande - Forskning/utveckling/utredning
6. Motivatorn - den engagerade - Engagemang och fokusering på mål
7. Organisatören - den sociale - Disciplin, ordning och samverkan

Varje roll är en roll som tillhör en helhet i det integrerade ledarskapet, och en individ eller ett team som inte uppvisar eller har alla dessa funktioner har arbete kvar att göra med sin utveckling. En individ som klarar en viss roll perfekt och trivs med det kanske också skall fortsätta med detta, men då kan man inte räkna med att ta på sig större ledaransvar. I den takt som man ökar sitt ledaransvar måste man också gå en väg i den egna utvecklingen som leder till ökad integration av sig själv! Men man måste också skapa större integritet på vägen mot ledarskapet i den meningen att man måste utgå från att det perspektiv som man tillägnar sig som representant för en helhet (en avdelning, organisation, nation etc), givetvis får en slutroll i de egna besluten.

En ledare har rådgivare, och får beslutsunderlag från andra, men hans egen personliga integritet är det som gör att han kan fatta beslut som ibland kan ses som svåra för andra – men kloka i det långa loppet!

Ett uthålligt ledarskap i en organisation bygger på att man utvecklar kvaliteter som balanserar de obalanser som man observerar hos sig själv. Vilket innebär att en organisation som strävar mot integrerat ledarskap också måste ständigt ha en observation av det egna funktionssättet. Detta är också den enskilde ledarens uppgift. Att vara helt nöjd med sitt ledarskap är givetvis en önskvärd situation, men att verkligen bli nöjd, sett ur ett integrerat ledarskapsperspektiv, kräver arbete. Detta arbete handlar om att identifiera de sju rollerna och komma underfund med dem samt om var man har sina svaga sidor, starka sidor, utvecklingsbehov och var man har så kallade ledarskaps syndrom eller faller offer för det man kan kalla ledarskapets "glamour". När man har kommit fram till var man själv är stark och var man är svag kan man börja agera för att utveckla sig mot det integrerade ledarskapet.

De olika ledarrollerna har olika karakteristika som mycket kortfattat ser ut så här:

Motorn - den drivande - Vilja eller kraft/makt

Motorn har en kraft att driva på projekt eller situationer. Han kan eliminera hinder och blockeringar, och fungerar som inspiratör genom att ge energi till andra i en grupp. Han ger sig inte förrän han har uppnått vad han vill nå. Han kan i denna strävan ibland "köra över" andra. Han ser sitt mål och når det – ibland oavsett konsekvenserna!

Samordnaren - den vise - Kärlek/visdom och samordning

Den vise representerar en ledarkvalitet som handlar om att ta alla aspekterna av en situation till ytan och titta på dem. När han gjort det kommer han att sammanföra vad som finns i situationen till en syntes och utifrån det får han fram den bästa lösningen på ett problem. Han representerar både visdom och kärlek vilket gagnar ett humanistiskt perspektiv. Han kan vara för avvaktande, och vänta för länge med beslut. Han kan vara vis till dumhet! Gränsen är hårfin!

Den intelligente utföraren - den smarte - Aktiv intelligens

Tänkarens roll är att skapa en överblick över en situation som kanske inte först är tydlig. Tänkandet är ett sätt att intelligent sammanfatta, analysera och dela upp sådant som kanske skymmer sikten inför beslut. Tänkandet kan också vara av en högre kvalitet och ha ett intuitivt drag – omedelbar förståelse för ett problem. Den snabbtänkte ledaren kan dock ha alltför bråttom och "springa förbi" andra, med hjälp av sin snabba tanke. Han får då inte med sig de andra i en arbetsgrupp – de "fattar" inget.

Artisten eller konstnären ger tillvaron en krydda i det slumpmässigt kreativa som skapar en helt ny syn på en situation. Han bibringar också en situation en känsla av skönhet eller "konst". Han kan göra om en situation genom sin humor eller sin dramatiserande förmåga. Han är känslan själv! Han kan dock låta sig fångas av sin kreativitet så han aldrig stannar – han blir överkreativ!

Vetenskapsmannen - den vetgirige Forskning/utveckling/utredning

Vetenskaparen utforskar en situation så långt det går innan man fattar beslut. Han nöjer sig inte med "påståenden" utan vill ha fakta i målet. Han skapar kunskaper som hänger ihop och ser till att denna kunskap respekteras i situationer när beslut håller på att fattas på alltför lösa grunder. Han kan dock bli rigid i sitt förhållningssätt till sanningen. Han kan bli osaklig i situationer när verkligheten verkligen har ändrat sig och han inte har sett det!

Motivatorn - den engagerade/entusiasmerande Engagemang och fokusering på mål

Att ha en person som fungerar som fokushållare i en arbetsgrupp är väsentligt. Denna rollinnehavare är inte bara fokushållare, utan han är en person som utgör ett teams "kurator". Andra vänder sig till honom i förtroende, och han ser till att beslut som fattas också tar hänsyn till de inblandade i situationen. Han kan dock förlora sig i individers personliga tillstånd och i sitt eget att han blir handlingsförlamad. Han kan hindra en lösning av ett problem till ens fördel till nackdel för mångas fördel! Han kan bli en "fundamentalist" med allt vad det innebär!

Organisatören - den sociale Disciplin, ordning och samverkan

Organisatören är den som kan se till att alla arbetar på det mest intelligenta sättet tillsammans. Han organiserar och strukturerar samt skapar samband mellan olika funktioner. Han är en individ som ser till att resurser finns på rätt plats vid rätt tillfälle i rätt mängd. Han kan dock lyckas organisera upp en situation så till den milda grad att spontanitet, kreativitet och nydanande försvinner.

De roller som jag har beskrivit kortfattat här ovanför är av den karaktären att de är renodlade roller. Men vi som ledare är givetvis mer "uppblandade" i vår rollutövning och i vårt ledarskap. För att göra beskrivningen mer förankrad i en vardagsverklighet gör jag därför några korta karikatyrer ur ledarskapsgalleriet! Men jag börjar med en kort beskrivning av den ideale ledaren!

Den ideale ledaren

Jag låter den ideale ledaren symboliseras av en uppsättning ringar i olika färger –en färg för varje ledarroll. Denna färgsymbolik representerar ett signalsystem som ledarutvecklingsprogrammet som presenteras i boken använder aktivt. Att använda färger i ledarutveckling börjar bli mer och mer accepterat som ett sätt att utveckla kreativitet och spontanitet i ledarskapet. I detta program använder vi det både för detta syfte och som ett signalsystem.

Den ideale ledaren

Präglas av alla de ovanstående ledarrollerna i fullständig harmoni och balans. Ingen aspekt undertrycks eller förringas i ledarsituationer. Allt samordnas till ett fullständigt helt innan beslut fattas och innan handling sker. Ibland kan handling ske för att man skall få ytterligare information inför ett beslut. Den integrerade ledaren representerar alla rollerna i ett harmoniskt helt.

Denna integrerade ledare är en ovanlig ledare, men förekommer givetvis. Det normala är dock ledare med helt andra drag, av vilka jag återger några här.

Drivkraftig & motiverad organisatör

Vi har alla sett en drivkraftig människa gå framåt i livet och nå sina och andras mål. Man fokuserar på att uppnå det som man har som mål, och satsar tid och engagemang på detta fullt ut. Man är motiverad och viljekraftig och obändigt bryter man ner hinder i vägen för att nå målet! Man är duktig på att organisera tillvaron och får saker och ting att flyta bra på sin väg till måluppfyllelse. Han kan organisera andra utan att de riktigt förstår vad som hänt. Denna ledare präglas av följande brister.

Han är svag på tanke och kanske inte så smart – han använder råstyrka istället för att vara smart. Han är svag på att samordna alla aspekter av det han gör till en helhet och en hållbar utveckling på lång sikt. Han är inte speciellt intresserad av vetenskapliga sidor av det han håller på med, utan tar saker och ting lite lätt – fakta för honom kan vara rykten som är förvanskade i tredje ledet! Han saknar också kreativitet som kan rädda honom i vissa situationer, som kompensation för hans bristande tanke.

I det goda utfallet har vi här en individ som kan bana väg för nyordning eller som kan genomföra storverk i olika prestationsinriktade yrken eller sysselsättningar. Han kanske är en god lagspelare i ett fotbollslag, bra arbetsledare i ett bygglag på ett bygge eller en arbetsledare i en lagerlokal som kräver god organisation, snabbhet och styrka.

I det negativa utfallet har vi en individ som till varje pris betonar styrkan och drivkraften även om det är helt andra saker som behövs i situationen. Ett exempel är de ledare i Östtyskland som skapade många idrottsungdomars olycka. Man gav dem dopingmedel i mycket unga år för att få dem till att bli vinnare i OS sammanhang bl a. De var oerhört bra på att organisera detta och idrottsutövningen, och givetvis var de bra på att motivera ungdomarna. Men att de inte brydde sig om de vetenskapliga aspekterna är helt klart. Ej heller hade de en känsla med för ungdomarna. Deras tanke kan inte heller ha varit med och samordnaren mellan alla dessa aspekter fanns givetvis inte vaken i dem när de gjorde detta. De förorsakade en stor mängd ungdomars mänskliga tragedi!

Kreativ vetenskaplig tänkare

Denna ledare präglas av att han har en vetenskaplig slagsida med en kreativ ådra som han kompletterar med briljant tankeförmåga. Han är väldigt mentalt utvecklad och kompletterar detta med känsla och kreativitet och en forskande attityd. Han är inte speciellt intresserad av att få ut det som han åstadkommer, utan saknar lite av den glöd och vilja som behövs för att han skall etablera sig som en ledare som andra uppmärksammar. Han saknar också organisationsförmåga som är nödvändig för att få en samling människor att fungera tillsammans. Han har dock tillgång till att kunna motivera människor så på det viset kan han få andra att komplettera hans brister i ledarskapet. Han saknar en samordningsförmåga som han inte kan kompensera med organisationsförmåga som han också saknar.

I det goda fallet är detta en ledare som kan fungera som en mindre grupp forskare eller utredares motiverande ledare. Han är inte allt för fokuserad på viljeansträngning utan låter forskandets och kreativitetens tecken breda ut sig i ledarskapet som får arbetsgruppen att gå framåt. Han är kreativ i sin tankevärld i sitt ledarskap och kan därför också tillåta andra att utveckla sina tankar åt outforskade håll.

I det negativa fallet är detta en ledare som inte kan få fram det som hans arbetsgrupp åstadkommer till rätt bedömning av andra. Han saknar förmåga att organisera gruppens relationer till andra och är inte tillräckligt framskymtande och visar inte tillräckligt mycket vilja som representant för gruppen. Han har svårt för att samordna alla de ansträngningar som görs inom gruppen och är mest intresserad av sina egna tankar och sin egen kreativitet.

Vägen till en individuell integration av ledarskapet går oftast via träning i verkliga ledarsituationer, men också via en grupp som i sig arbetar med ledarskapets utveckling. Detta kan ske i form av ett nätverk där man utvecklar varandras ledarskap mot det integrerade ledarskapet. Dessa kallar jag för ledarnätverk till vilka jag återkommer senare i detta kapitel.

Du finner ytterligare beskrivningar av rollerna i olika delar av boken. I ett appendix finns en checklista över alla ledarrollernas karakteristika. Med dessa karikatyrer och mycket korta beskrivningar av de olika rollerna som bakgrund skall vi nu titta på hur en grupp kan över tiden utvecklas.

ili – integrerat ledarskaps index – vad är mina ledarrollspreferenser?

Alla har en tendens åt något håll innan man börjar fundera på att utveckla sig själv och sitt ledarskap i någon riktning. Denna tendensen försöker vi fånga upp genom ett batteri av frågor som utgör det vi kallar för ili – integrerat ledarskaps index. Det integrerade ledarskapsindexet fungerar som en väckarklocka, som man kan använda för att ta pulsen på sitt ledarskap. Grunden för detta index är en studie i mänsklig samverkan och den mänskliga karaktären som tillsammans har bildat de sju rollerna som jag beskrivit.

När man genomgår tester eller svarar på frågeformulär av denna typen är det viktigt att hålla i minnet att dessa inte ÄR sanningen – de är bara en avspegling av var man står just när man gör testet! Dessa instrument är till för att ge dig en spegel i din egen ledarutveckling och är inte till för att tas "på fullt allvar". De är underlag för reflektion – de är inte facit! Detta är ett hälsosamt synsätt på tester som en integrerad ledare tillägnar sig.

Det integrerade ledarskapsindexet har ett grundformulär som är till för att ta fram de tendenser som man har i sitt ledarskap – och med denna grund kan man sedan gå vidare i att utveckla sig till en integrerad ledare med integritet! Detta grundformulär sammanfattas i en sammanställning som ger dig en kurva över dina preferenser i ditt ledarskap. Du får i denna en bild av var du har dina starka och svaga sidor. Detta formulär kommer här på vår site så småningom!

Det schema som du ser här är ett sätt att på en och samma gång se sin egen preferensprofil i förhållande till de sju rollernas ledarskap!

Den profil du får fram är grunden för din egen specialisering i en av rollerna eller inför ett allvarligt menat försök att öka sin spännvidd som ledare, och att integrera nya delar av ledarskap i sig själv.

Du kan använda detta som en indikation på var du befinner dig själv, men bäst använt är det endast ett underlag för självinsikt och dialog med andra som kan hjälpa till med den egna utvecklingen som ledare!

Att utveckla sitt ledarskap är inför framtiden viktigt, men då inte bara ett ledarskap som för fulla muggar går på den kortsiktiga situationen som råder i en organisation. En uthållig organisation har integrerade ledare som ser till helheten i en organisations situation – den ser "längre än näsan räcker"!

Ledarnätverk

En väg för ledarutveckling som vi rekommenderar är en kombination av det som oftast används i ledarutveckling – nämligen kurser eller seminarier, och det vi kallar för ledarnätverk. Ett ledarnätverk är en "mylla" vari man kan finna växtmån för de egna groddarna för en ny ledarstil eller ledarroll.

Ledarnätverk består av ett mindre nätverk individer som idag är ledare eller är på väg in i ledarrollen. Detta nätverk är ett forum för den ledarutveckling som skall pågå hela tiden under en individs ledarskapskarriär – och inte endast på en kurs då och då.

Vi ser det som ett problem att man i organisationer bygger strukturer för "produktion" och även för "utveckling av produkter", men inte för "utveckling av ledare". Jo, många organisationer har en avdelning eller en person som arbetar med ledarutveckling. Men denne arbetar med att hitta och fördela kurser mellan de som har behov. Den kontinuerliga utvecklingen av en ledare i ett ledarnätverk är inte alltid för handen tyvärr. Har man väl funnit en form att utöva sitt ledarskap på, och gått de rätta kurserna så är man en "färdig ledare", vilket i sig inte är sant.

Man kan ha lyckats skapa en uppsättning egotrippade ledare i en organisation som håller en hel mängd underställda i en psykologisk våldssituation, som gör en ekonomisk vinst som aldrig förr – men frågan är, är detta en önskvärd situation?

Det vi söker är det vi kallar för integrerade ledare med integritet – som kan stå upp för ett perspektiv som är balanserat för alla som berörs av ledarens ansvarsområde, och denna ledare är inte alltför vanligt förekommande – men fullt möjlig att hitta och utveckla till exempel i ledarnätverk!

Ledarnätverket är en grundläggande "sponsorgrupp" för den som arbetar som ledare eller är på väg mot detta ansvar – i ledarnätverket finns kunskaper om mindre gruppers sätt att arbeta, om de sju rollerna, om hur man utvecklar sitt ledarskap, och det finns kunskap om dialogen som form för kontinuerlig ledarutveckling.

Ledarnätverk och all annan ledarutveckling har i bästa fall som mål att utveckla integrerade ledare som har en integritet i sin roll och ställning som människa och ledare. Denna integration går i ett ledarnätverk till på sådant sätt att man studerar de olika rollerna och sätten att leda tillsammans i ledarnätverket. Man utgår också från att var och en i detta mindre nätverk kan spela en av rollerna som grundläggande roll, och på det sättet utgöra nätverkets riktpunkt för just den rollen.

Schematiskt börjar man i ett ledarnätverk med en uppsättning specialiserade individer enligt detta mönster.

En ideal utgångspunkt i ett ledarnätverk – dock långt från verkligheten!

I denna bilden ser du hur ledarnätverket har en rollfördelning som följer ledarskapets sju olika roller. Alla rollerna är representerade i rätt mängd och det finns en individ som representerar varje roll. Att detta är ett ideal är självklart och därför sällan förekommande. Men bara medvetenheten om att det gäller att följa de olika rollerna gör att man kan balansera den obalanserade sammansättningen som är det normala läget när man bildar ledarnätverk. Som du finner i bilden här ovanför har jag gett de olika rollerna olika färger. Färger fungerar ofta för oss som signaler som vi kan använda och också arbeta med för att utveckla oss själva. Färger används till och med i vissa sammanhang som balansering av miljöer och vid t ex klädval.

I programmet använder vi dessa färger som signaler och påminnelser vid t ex beslut. Har vi lyckats ta hänsyn till alla sju ledarrollernas aspekter och synsätt inför beslutet?

Ledarnätverk går ut på att överföra, utveckla och träna in de ledarroller som man som individ inte är dragen till eller som man upplever som brist i den egna rollen som ledare. Genom att i en trygg miljö, som ett ledarnätverk är, få utveckla sina egna idéer om en ny roll kan göra att man vågar pröva denna roll i den egna ledarrollen i sin organisation. Ledarnätverket fungerar alltså som en skola, sponsorgupp och utvecklingsforum för den egna ledarrollen mot det integrerade ledarskapet.

Det integrerade ledarskapet är en ledare som sammanfattat och syntetiserat fram det bästa ur de sju olika rollerna till en enhet som vi kan kalla ledarskapssyntesen!

I denna bilden återfinns samordnarens roll i centrum. Detta innebär inte att denna roll är mer viktig än någon annan – bara att den är en central roll i den meningen att den innehåller sammanfattning och syntes av alla de olika rollernas aspekter inför ett beslut eller vid en annan situation.

När ledarskapet utvecklas i ett ledarnätverk kommer det naturligt att uppstå behov av att utveckla den egna organisationens medarbetare också. För detta rekommenderar vi uppbyggnaden av en lärande organisation baserat på lärandenätverk.

Lärandenätverk som komplement till ledarnätverk

Lärande organisation bygger på att individer i organisationen får tillgång till stimulerande arbetsuppgifter, kunskaps- och kompetensutveckling och en naturlig tillåtelse till att lära. Lära skall bli ett ständigt behov precis som det är att äta. Framtidens samhälle präglas av en rörlighet i teknisk utveckling, i kunskaper och dynamik överhuvudtaget. Detta innebär att lärande organisation är och kommer att vara av nöden för alla företag. Det inte bara är av nöden – det är dessutom roligt!

Jag rekommenderar att en organisation som satsar på att utveckla sina ledare i linje mot den integrerade ledaren också satsar på att utveckla hela personalen mot det vi kallar för lärande organisation. För att följa samma modell som vi använder i ledarnäten skapar vi därför inom ett lärande organisationsprojekt en uppsättning lärandenätverk. Dessa lärandenät fungerar som organisationens ständiga skola! Det första som man gör i ett sådant lärandenät är att arbeta upp kunskaper om nätverksbygge och kontaktarbete. Därefter bygger man upp en lärandemiljö genom ett program för att skapa intresse och vilja för att engagera sig i organisationens gemensamma lärande.

Lärandenäten beskrivs mer ingående i kapitlet "Organisationens livslånga lärande i lärandenät"

Johny Alm