Network management -

företags nätverk

(C) 1999 Johny Alm

Denna artikel ingår i vår dokumentation för utbildning och konsulting om företags nätverk.

Detta avsnitt har som syfte att ge dig en bild av hur man kan analysera och leda en organisation med hjälp av verktyg och synsätt som emanerar från nätverksfilosofi och nätverkskompetens. Den som leder en organisation har sin egen modell för hur han skall leda sin organisation. Han har i regel under lång tid byggt upp kompetens från olika håll och har en stor mängd verktyg till sitt förfogande. Han leder sin organisation med en personlig stil. Detta avsnitt har som syfte att bidraga till denna metodarsenal. Det är ett stegvis uppbyggt program för att börja tänka och handla i nätverkstankar. Den ledare som är klok kommer att välja ut de bitar, som han finner kompletterar hans ledningsfilosofi, ur detta material och lämnar resten åt sitt öde. Jag är glad om jag kan bidraga lite till den managementfilosofi som behövs för att ditt projekt skall lyckas.

 Omvärldsanalys

Det första steget i de flesta förändringsprogram handlar om att göra en nulägesanalys. Det gäller att få en bild av det läge som en organisation befinner sig i. Med detta som utgångspunkt kan man sedan gå vidare för att bygga upp ett förändringsprogram. Så även detta program - men här gäller det att titta på omvärlden med kanske lite annorlunda glasögon. Vi skall se på organisationen omvärld ur ett nätverksperspektiv. Vi kommer att göra detta på ett sätt som identifierar intressenter och företeelser i omvärlden som genererar variation eller innovation. Vi kommer att ta pulsen på det flöde av förändringsaktivitet som präglar omvärlden av idag.

För det första gäller det att bestämma var den egna organisationen befinner sig i detta flöde av förändringar. Har organisationen en stabil miljö eller en turbulent miljö omkring sig. Sättet att göra denna analys på är genom att mäta indikatorer på detta. En organisation har i regel en uppsättning instrument för denna form av analys varför det inte görs någon framställning om detta här.

Intressentanalys

En traditionell intressentanalys utgår från att det finns en organisation som har vissa intressen av den egna organisationen. Man definierar de fördelar respektive krav som denne intressent har på den egna organisationen. I det här fallet skall vi identifiera nätverk istället för organisationer som intressenter. För att göra detta behöver vi en karta över aktuella intressentnätverk. Denna karta visar dessa nätverk ifrån två dimensioner. Vi skall hitta homogena eller dynamiska nätverk som påverkar vår organisation, och vi skall hitta lokala eller globala nätverk som påverkar oss.

Omvärldens nätverkskarta

När du nu skall göra denna analys gäller det att vara kreativ. Den första gången som du gör analysen kommer mycket att bli fel. Det är inte konstigt, då det ju är första gången du försöker dig på att beskriva nätverk som omger din organisation. Alla de formella organisationerna kommer du att ha lätt att identifiera, men hur är det med de informella strukturerna. Antagligen kommer du att ha en intuitiv känsla för vilka nätverk du har runt omkring dig. Detta är bra för det är just dessa som är målet för din analys.

När du startar denna analys skall du gå igenom din omgivning enligt ett visst mönster. Du börjar med att identifiera ditt eget personliga nätverk. (vilket du antagligen redan har gjort) I detta kommer du att hitta många ingångar till andra nätverk. Du kommer att se att du har ett antal gatekeepers i ditt egna nätverk. På detta sätt kommer du att få fram flera nätverk som finns i din omvärld. Detta är det första steget, det andra steget i denna analys är att gå igenom de organisationer som din egen organisation samverkar (samarbetspartners) med på olika sätt. Här kommer du att få fram ytterligare information om nätverk som ni har ingångar till. För att komplettera bilden skall du sedan studera vilka organisationer som finns i den närmaste geografiska omvärlden (närmiljön). Här kommer du att möta kommuner, branschföreningar, statliga organisationer och andra företag bl a. På nästa nivå i analysen kommer du att identifiera organisationer som befinner sig på regional nivå. Här kommer du att finna andra nätverk som står till ditt förfogande om du har en kontakt med dem. Nästa nivå är en genomgång av de nätverk som befinner sig på nationell nivå. Här finner du departement, intresseorganisationer, samarbetsorganisationer m flera. Den nästa nivån i din analys är att du tittar på de verkligt stora perspektiven och analyserar vilka nätverk som finns som är intressanta för dig på en global nivå. Här kan du finna organisationer som är under FN:s kontroll, eller som är nätverk på nationell nivå i andra länder.

Den genomgång som du gjort enligt mönstret ovan kan delas in enligt en annan dimension. Denna dimension utgår från att du ansvarar för en organisation inom en viss bransch. I denna dimension skall du leta efter nätverk enligt följande indelning. För det första skall du finna nätverk som är inom den bransch som din organisation befinner sig i. På denna nivå kommer du att finna barnschorganisationer och andra organisationer som bevakar din bransch:s utveckling. Nästa nivå för dig att identifiera är kunskapscentra för din organisation. Var finns de nätverk som tar fram ny kunskap och som utvecklar (utvecklingsnätverk) inom din bransch? Här hittar du universitet och företag som befinner sig i denna del av framtidsteknologins utveckling. Nästa nivå för dig att identifera nätverk från är verkliga innovationscentra (innovationsnätverk) för din bransch. Finns det geografiska, eller elektroniska platser där genuint nya innovationer tas fram? Anledningen till att du gör en indelning i denna dimension är att i branschorganisaioner förvaltar man din bransch, medan i kunskapscentra utvecklar man din bransch och i innovationscentra tas de verkligt genuina innovationerna fram.

Sätt nu namn på dessa nätverk så att du kan placera in dem i ett analysschema! I verktygslådan finns en blankett för nätverksanalys. I denna blankett kan du också beskriva nätverket om det är en resurs för strategisk, taktisk och operativ nivå i din organisation.

Analysschema för omvärldsnätverk

Nu har du identifierat ett antal nätverk som kan vara intressanta att ta kontakt med. Då gäller det att finna de strukturer i din omvärld som kan hjälpa dig med detta arbete. Här kan den nya teknologin - elektroniska nätverk krympa avståndet en aning. Med hjälp av dessa infrastrukturer kan du komma i kontakt med människor mycket tätare än vad du annars skulle kunna göra. I den närmaste omgivningen kommer du att finna organisationer som är avsedda för att hjälpa dig i arbetet att identifiera och skapa kontakt utomlands och i andra regioner. Dessa är handelskammare, innovationscentra osv. Nu skall du göra en nätverkskarta. Det finns en blankett för detta i verktygslådan. På denna karta ritar du in ringar för de nätverk som du har identifierat. På detta sätt får du en överblick över de nätverk som du identifierat

Nätverkskartan

När du nu väl har identifierat de nätverk som är intressanta för din organisation kommer frågan upp hur du skall kunna skapa relationer med dem. Som du minns från tidigare avsnitt finns det en aktör i nätverksspelet som kallas för gatekeeper. Denne länkar samman olika nätverk med varandra. Du skall nu finna sådana individer. Om de dessutom fungerar som opinionsledare är det bara bra (en individ kan inneha många olika roller). Det är här du skall sätta in dina resurser för att skapa de relationer som du behöver. När du gör denna analys kan du använda blanketten i verktygslådan som heter nätverksanalys.

Identifiera strateger, gatekeepers och opinionsledare i omvärlden

I förra kapitlet gjorde jag en genomgång av de aktörer som finns på nätverksarenan. vissa av rollinnehavarna är mer intressanta än andra. I denna del av analysen gäller det att identifiera dessa viktiga eller kritiska rollinnehavare.

Kritiska kontakter - strateger

De människor som fungerar som strateger är viktiga att identifiera då de har en roll som innebär att de sätter upp projekt runt andra aktörer. De kan starta ett nytt företag eller ett projekt som har för avsikt att generera en innovation eller en förändring. Relationer till dessa aktörer kan vara viktiga då de är tidigt ute i olika frontprojekt. Med kontakter med dessa kan man räkna med att få förfrågningar om olika projekt som kan vara av intresse.

Kritiska kontakter - gatekeepers

Som du minns från analysen av det personliga nätverket så gjorde du en indelning i kritiska respektive mindre kritiska relationer. De kritiska relationerna är sådana relationer som generar din framgång som ledare, medan de mindre kritiska relationerna har en lägre grad av inflytande på din egen framgång. Så är det också för din organisation! Du kommer att ha identifierat ett antal intressanta nätverk för din organisation i omvärldsanalysen, men frågan är om du har ingångar till dessa nätverk. Du är nu inne på att genomföra en gatekeepersanalys som innebär att du för varje nätverk som du identifierat också skall ha en ingång till detta nätverk. Du skall identifiera gatekeepers i din omvärld som du kan knyta kontaker med. Denna uppgift är inte alltid helt lätt, då du kanske inte känner dessa nätverk som din egen ficka. Det finns ett antal mötesplatser för innovatörer och förändringsagenter som exempelvis mässor och konferenser. Här kan du hitta ingångar till nätverk som kan ge dig information om företeelser som du är intresserad av. Men detta räcker inte för att du skall bli framgångsrik i den nya tidsåldern. Du måste hitta och identifiera de genuina förändringsagenterna på ett tidigt stadium! Dessa kommer inte att springa på mässor eller på andra ställen som är showbusinessorienterade, men de kommer att läcka ut information i nätverk som fångar upp denna typ av förändringsinsatser. Det är här du skall finna dem innan någon annan gör det. Du måste ha ett nätverk av individer som fungerar som ett informationsnätverk för innovationer. Detta bygger du upp i de centra som är innovationsbenägna. Dessa har du identifierat i nätverksanalysen tidigare. Nu gäller det att hitta pålitliga gatekeepers i denna miljö. Det viktigaste för dig att tänka på då är att du bygger detta nätverk men människor som förstår sig på denna miljö och har de rätta kontakterna. Det går inte att skicka en utomområdesindivid och tro att detta skall fungera. Nej, du måste hitta lokala förmågor som kan medverka i ditt informationsnätverk och som kan ge dig information om de verkligt genuina nyheterna som du kan exploatera, allrahelst innan konkurrenterna hunnit före.

Kritiska kontakter - opinionsledare

Dessa individer är föregångare i den process som förändrar tillvaron. Relationer till dessa kommer att generera tidiga signaler om vad som är på gång i olika delar av samhället och organisationens omvärld. Genom kontakter med dessa individer bygger man alltå ett signalsystem som scannar företagets miljö efter innovationer och förändringar som händer i organisationens omvärld. Identifiera dessa individer och bygg relationer med dem så kommer du att ha ett bra signalsystem som ger dig information om vad som är på gång. Du kan också använda dessa opinionsledare som sändare när du har information som är intressant att dela med sig av.

Analys av de interna nätverkens nuläge

Den interna nätverksstrukturen kan delas in i ett antal olika nätverk. För varje funktion eller exempelvis division finns det ett eller flera nätverk. Identifiering av dessa nätverk är en väg till ökad förståelse om hur organisationen arbetar. Detta avsnitt skall ge en vägledning för hur man gör denna analys. Det första nätverket som man bör identifiera är toppledningens eget nätverk. Då toppledningen är har en gatekeeperroll mellan frontnätverket och förvaltarnätverket bör man göra denna analys så att man identifierar vilka individer som ingår i dessa båda nätverk som är kopplade till toppledningen. Observera att en anställd mycket väl kan ingå i både dessa nätverk - frontnätverk respektive förvaltarnätverk. Denna analys leder fram till en identifiering av vilka individer som ingår i toppledningens primära nätverk. Gör sedan en identifiering vilka av dessa som har roller i organisationen som innebär att de fungerar som getekeepers eller som opinionsledare. Denna analys kommer att leda till insikter om hur de subnätverk ser ut som dessa aktörer ingår i i sin egen hemmamiljö. Med detta som utgångspunkt gäller det att ge dessa nätverk benämningar och ge dem en beskrivning. Nästa fas är att man söker identifiera dessa nätverk med hjälp av den presenterade modellen. Har vi att göra med ett dynamiskt, homogent, underutvecklat eller ett schizofrent nätverk? Detta gör man för att kunna sätta in åtgärder för de nätverk som inte har en inre harmoni i förhållande till sin uppgift eller miljö.

Gå igenom hela organisationen med hjälp av denna vägledning och identifiera gatekeepers, nätverkets status, och strateger inom dessa nätverk. Denna analys ger en bild över hur organisationens nätverk ser ut och vilka åtgärder som bör sättas in för att harmoniera dessa nätverk. Åtgärder finns beskrivna i detta kapitel och i föregående. På nästa nivå i denna analys gäller det att identifiera de strömmar av information som varje nätverk har tillgång till. Dessa skall vara anpassade till nätverkets uppgift i organisationen. Informationsanalysen innebär att man tar reda på vilken information som man hanterar i nätverket och varifrån denna kommer. Här kan man identifiera brister i informationsflöden som påverkar resultatet för en organisationesenhet.

Analys av kritisk information och hur den kommer till företaget

I den roll som man spelar inom en organisation kommer det alltid att finnas behov av information som styr beteendet och hur man agera i olika sammanhag. För att man t ex skall klara ett chefsjobb måste man ha tillgång till information om händelser , processer som pågår, debatten som förekommer, fakta av olika slag, rykten, framtidsorienterad information, vad kunden tycker osv. Denna lista kan göras väldigt lång, men för varje individ är det ett unikt flöde av information som det gäller att ha tillgång till. Det kan därför vara värt den tid det tar att göra en informationsanalys. Denna innebär att man går igenom vilken typ av information som man har behov av, och identifierar källorna till denna information. I en sådan analys kommer det att framkomma vilken typ av information som man inte har tillgång till. Här har man då hittat ett hål i det egna nätverket. Analysen ger alltså dig en bild över vilken information som du verkligen behöver, och hur du skall nå den. Det kan då vara användbart att analysera den information som du behöver för dels utbytesprocessen dels för utvecklingsprocessen.

Utvecklingsprocessens Utbytesprocessens

informationsflöde informationsflöde

Processinfo Tillståndsinfo

Extern info Intern info

Framtidsinfo Nulägesinfo

Övergripande info Detaljinfo

Global info Lokal info

Strategisk info Operativ info

Kritisk info Neutral info

Ryktesinfo Faktainfo

Det är också viktigt att skilja på information och data. Verklig information tillför något nytt medan data beskriver en känd process eller ett känt tillstånd.

Källan till ny information

En paradox i nätverk är att de vilande relationerna är de som har verklig ny information att lämna, de starka banden (primärt nätverk) har inte så mycket nytt att komma med då det redan finns ett stort flöde av information mellan partners. Verkligt genuint ny information kommer från nya relationer eller från vilande relationer. Detta beror på att nya relationer öppnar kanaler till andra kunskapsmassor och nätverk. De nya relationerna kommer därför att kunna generera en kompetensutveckling som är större än vad en gammal god vän kan presentera. Ni känner varandra väl och har umgåtts intimt och kanske länge. Ni delar kanske medlemsskap i samma nätverk. Från vilande relationer kommer också information som är ny för dig. De relationer som inte har varit aktiva för dig har inneburit att du gått din väg och den andre sin väg. Detta leder till att ni samlat på er upplevelser och kompetenser som är skilda från varandra. Så när du vill ha genuint ny information - träffa en gammal vän eller ta en ny kontakt. Dessa möten kommer att ge dig nyheter som ligger utanför ditt normala informationsflöde.

Utvärdering av information

Den information som organsaitionen omger sig med bör vara källanalyserad. Detta innebär att man bör vara försiktig med information som kommer från en oidentifierad källa. Från denna typ av källa kommer dels rykten dels brus. För att vara helt säker på den information som man använder för styrning av organisationen bör man känna till källan och ha verifierat denna. Från denna typ av källa kommer fakta som man kan lita på och agera utifrån. Jag vill inte helt kritisera den andra typen av information (rykten och brus) då dessa kan innehålla viktig information. Men för att grunda beslut på denna typ av information krävs det en kontroll av källan och anpassning av informationen till verkligheten. För denna nalys kommer här en karta över informations källor respektive typ av information.

Informationskartan

Kartan visar på hur viktigt det är att kontrollera källor till information. I den framtid som vi har framför oss kommer denna källanalys att bli mer intressant då brus och rykten kommer att intensifieras. Detta beror bl a på de elektroniska motovägarna som kommer att generera information i en allt högre takt.

Förädling av information

När man väl har kontrollerat källan till information och fått fram fakta som man kan använda sig av i organsationen tar en intern process vid. Denna kallar jag raffineringsprocessen. Denna sker i fyra steg. Det första steget är att göra om fakta, rykten, siffror och andra rådata till information som kan användas för nästa steg. Detta innebär att man ställer samman fakta på ett sådant sätt att ett tydligt mönster bildas. Den förmåga som krävs för att göra detta arbete är en förmåga till selektering. Resultatet av denna selektering blir att man nu urskiljt träden från skogen - man börjar se. Detta mönster ligger sedan till grund för nästa steg som gäller att ombilda information till kunskap - användbar kunskap för organistionen. Denna process innebär aggregering och analys av informationen till kunskap som kan användas som underlag för beslut i organisationen. Man måste för att fungera på denna nivå ha förmågan till analys. Nu ser man inte bara - nu vet man också. Det tredje steget i denna raffineringsprocess handlar om att göra om kunskap till kompetens. Skillnaderna mellan kunskap och kompetens är att kunskapen bygger på generella fakta som kan förstås av många, medan kompetens innebär att den endast är tillgänglig för den som inte enbart förstått, utan som också integrerat den presenterade kunskapen med andra kända fakta och med den egna kompetensen. Nu vet man inte bara längre - nu kan man också. Det sista steget är att ombilda kompetens till koncept. Raffineringen på detta stadium går genom en sista förädling av kompetensen till koncept. Ett koncept är ett handlingsmönster som är framgångsrikt som kan användas i det sammanhang som det passar in i. Dessa mönster är mer komplexa än vad en enkel information är, men är ändå enkla i sin utformning. Ett exempel på en sådan raffineringsprocess är ett företags affärsidé som många gånger gått vägen över information om framgångrikt beteende i en viss bransch till kunskap om hur man skapar framgång över till ett enkelt koncept i slutändan - en sammanfattning av en komplex organisation i en enkel slogan. I detta enkla budskap ligger en lång väg av raffinering fram till kärnan i företagets affärsidé.

Raffineringsprocessen - från information till koncept

Instrument för nätverksledning

För att leda en organisation med en managementfilosofi som har drag från nätverkstänkande finns det ett antal instrument att använda. Detta kapitel ger ett exempel på hur man kan analysera ett nuläge och vad man kan göra för att inlemma nätverkstänkande i den rådanande menagementfilosofin. Här kommer jag att beröra några av de instrument som man har till förfogande för att styra organisationen med hjälp av nätverkstankar.

Hitta källorna till kritisk information - belöna dem

Källorna för kritisk information kommer du att ha identifierat när du identifierat gatekeepers, strateger och opinionsledare. Om dessa är externa informationskällor är det av vikt att belöna dem väl för den information som de lämnar till organisationen. Dessa källor är ovärderliga för organisationens puls av viktig information. Dessa bör alltså ha en speciell uppmärksamhet från organisationens sida. Man bör söka ha en relationsbaserad relation med dem istället för att satsa på en affärsorienterad strategi. Försök att få dessa individer att komma närmare företagets primära nätverk.

Sortera infoflöden, välj intressant info och sortera bort infobruset

I det informationsflöde som en organisation har tillgång till kommer olika sorters information att finnas. För att man skall ha den rätta informationen gäller det att sortera i informationsflödet på sådant sätt att man väljer ut intrerssant information och sorterar bort informationsbruset. Detta är en uppgift för varje chef i organisationen och för varje aktör i nätverket.

Dubbelkommando

Kritiska ralationer till omvärlden bör präglas av att man har flera vägar att nå denna motpart. Det finns alltid en risk att bygga kritiska relationer på enbart en anställd i den egna organisationen. Här bör man mist ha två individer som har relationen med motparten. Ett exempel kan vara strategiskt viktiga kunder som man har en kundansvarig för - och bara en. Detta kan vara helt riktigt sett ur kundens synvinkel. Man har bara en kanal in till den egna organisationen. Men sett ur ett riskperspektiv kan detta leda till att den egna organisationen står och faller med denna interna aktörs insatser. För dessa kritiska eller strategiska relationer bör man alltså ha ett dubbelkommando. Allt för att minska risken som relationen annars är utsatt för.

"Sammanfläta" med samarbetspartners

Varje relation som du har är en potentiell primär relation. Jag har visat på hur en nätverksrelation går från det perifera nätverket till det primära nätverket successivt. På vägen mellan perifert och primärt uppstår följande. För det första får relationen en historia. Ni kommer att lära känna varandra inom olika områden, och detta bildar en sammanflätning av er.

Denna typ av sammanflätning av de egna intressena med andras bidrar till att forma starka band mellan er. På detta sätt kommer ni att öka er effektivitet på alla områden som ni samarbetar med varandra. Detta är givtevis också en risk i det avseendet att ni kan komma att skapa konflikter er emmellan som kan bli svårlösta p g a att ni är så sammanflätade med varandra. Men om man opererar professionellt så kommer detta inte att vara något problem. Ni kommer att undvika att skapa problemen efter er bästa förmåga.

Relationsmarknadsföring

För det moderna företaget är det viktigt och naturligt att marknadsföra sig på ett sådant sätt att varaktiga relationer mellan kund och företag realiseras. Relationsmarknadsföring är en naturlig ingrediens i det nätverksorienterade företaget eller organisationen. Relationsmarknadsföring innebär att kunden länkas till företaget på ett sätt som leder till återköp av företagets produkt eller tjänst. Man bygger upp en preferens hos kunden för den egna produkten. Detta leder till lägre marknadsföringgskostnader i det längre loppet, och till nöjda kunder. Det är alltid mycket lättare att tillfredsställa en gammal kund än vad det är att skapa en ny kund. Relationsmarknadsföring är alltså en form av rationalisering i en organisation.

Använd Internet

Ny teknik kommer att riva ner gränser i organisationer. En sådan företeelse är Internet som är ett globalt nätverk i elektronisk miljö. En rekommendation är att man har individer i den egna organisationen som är användare och kompetensindivider för andra aktörer i organisationen. Internet kommer att förändra många processer i våra organisationer - det gäller att vara med i frontutvecklingen.

Aktivera vilande nätverk

En organisation kan precis som en individ aktivera vilande nätverk. Detta kan vara gamla samarbetspartners eller kunder. Genom att aktivera dessa relationer kommer man att få tillgång till ny information och nya synsätt. De aktiverade nätverken kommer att kunna användas för informationssökning och för att hitta nya relationer till andra aktörer.

Sök aktivt nya relationer

En organisation som befinner sig i en utvecklingsfälla eller som har olika sorters information om de förhållanden som påverkar organisationen kan genom skapande av nya relationer finna de utvägar ur en problembild som man behöver. Den gjorda analysen visar på att man skall söka gatekeepers och strateger i organisationens omvärld. Här bör ett aktivt program utformas för att följa upp det nätverksstrategiska arbetet som gjorts i analysen.

Investera i infrastruktur

Investering i infrastruktur omfattar både elektronisk infrastruktur och i mänskliga relaioner. Dessa infrastrukturer är till för att söka information, skapa nya relationer och för att leta efter innovationer inom det egna området.

Personalpolitik

I tidigare avsnitt har jag diskuterat personalfunktionens roll i en nätverksfilosofi. Detta innebär att man aktiverar Human Resources för att vara sparringpartner respektive utförare av en nätverksfilosofi.

Dynamiska nätverk för utveckling

En väl beprövad metod som organisationer använder sig av när det gäller utvecklingsprocessen är att man bildar projekt runt en avgränsad fråga. Men projekt kan inte alltid fungera som idégivare och variationsgenerator. Att bilda ett nätverk inom den egna organisationen kan då vara en bättre idé. Nätverk är en form som kan generera mer dynamik och hantering av nyheter än vad ett projekt kan göra. Nätverk är som tidigare visats en uppsättning relationer mellan människor, objekt eller processer. Detta är grundstenen när man upprättar ett dynamiskt nätverk inom sin egen organisation. Principerna vid bildandent av ett sådant nätverk är följande. För det första skall nätverket sättas samman av dynamiska individer. Dessa skall ha en förmåga till att skapa visioner och konkreta produkter baserat på en sammansättning av information på nya sätt. Dessa individer bör komma från olika avdelningar inom organisationen. En lämplig mix av olika kompetenser kommer att generera korsbefruktning mellan dessa individer som får ett uppdrag som är visionärt. Man bör sätta mål för grupen som är parameterstyrda inte med väl avgränsade mål. Detta kan gälla att ta fram en helt ny produkt eller tjänst eller ett koncept som skall basera sig på känd och ny teknik eller kunskap. Nätverket bör vidare sättas samman av individer som har olika karrärbakgrund och som har olika personliga nätverk. Dessa personliga nätverk bör vara stora. Den miljö som ett nätverk skall arbeta i bör ha en öppen arkitektur vilket leder till samagerande i större grad än vad ett kontor med rum leder till. Nätverket bör vidare ha tillgång till hög teknologisk standard, som kan användas för att skaffa information och kommunikation med andra nätverk. Gruppen bör vidare ha ett skydd av toppledningen i form av konkreta kanaler till toppledningen. Nätverket sättes alltså samman för en avgränsad uppgift om inte är konkret i den meningen att man har fasta mål. Men gruppen har ett prestationskrav på sig och skall prestera ett för organisationen intressant värde i form av en ny produkt, ny kompetens, ny tjänst eller ett nytt koncept.

Nätverket arbetar efter de riktlinjer det fått och när uppgiften har utförts plockas nätverket isär och resultatet av nätverket tas om hand i den ordinarie organsationen.

Identifiera och ersätt bromsar i dynamiska nätverk

Bromsar i dynamiska nätverk (som också skall vara dynamiska) bör identifieras och lämpligtvis tas ur detta nätverk. Det kan vara en chef som har till uppgift att svara för en viss omvärldsbevkning eller annan uppgift, men som inte tillåter information passera honom utan förvanskning eller förändring. Dessa individer kommer att skeva till informationsflödet i organisationen och bör omplaceras eller ges klara besked om den uppgift han har i ett nätverk.

Att befinna sig utanför ett nätverk och ta sig in - strategi

Identifiering av ett nätverk är inte alltid så lätt, men det kan vara svårare att ta sig in. Detta beror på huruvida man är en individ som betraktas som gångbar eller inte. Denna fråga har olika svar beroende på vilken typ av nätverk som man försöker närma sig. När man skall finna vägar in i ett homogent nätverk är det nästan alltid på rekommendation av en etablerad nätverkare som man kommer in (jämför Rotary-principen). I det dynamiska är det helt och hållet det egna bidraget som gör en till en intressant partner i en relation. Av denna anledning är det viktigt att identifiera vilken strategi som man skall använda sig av för att komma in i ett nätverk på ett lyckligt sätt. Till det homogena nätverket kommer man för att man uppvisar kvaliteter som innebär likriktning mot de normer som finns i nätverket. Man får helt enkelt göra våld på sig själv ibland för att passa in i denna typ av nätverk. Man etablerar sig via olika kanaler som utvärderar individens förmåga att hantera information på ett intelligent sätt. Det finns också en implicit hierarkisk princip inom denna typ av nätverk. Man har en rangordning som blir explicit när man samlas i stora församlingar. Chefen i nätverket träder då fram och allt glänser runt om denne. I de dynamiska nätverken är inträdesbiljetten annorlunda. Här måste man bidraga till den skapande processen som ständigt är igång. Om man inte kan bidraga i denna process så kommer man inte att få de intressanta telefonsamtalen och inte att bli kallad till seminarierna som hanterar nyheterna inom nätverket. Här blir man medlem genom det personliga och kompetensmässiga kvaliteterna. I det homogen nätverket kan man få en inträdesbiljett genom att helt anpassa sig till de rådande normerna. När man då står utanför ett nätverk gäller det att finna ut vilken typ av nätverk det rör sig om. Om du kan identifiera detta kommer du att ha lättare att hitta den rätta strategin för att komma in i nätverket. Men som alltid - det gäller att ha resurser annars kommer man inte in!

Utbilda i Network Management

För de nyckelpersoner som man identifierat i den egna organisationen kan det vara av värde att utbilda i hur man blir en kompetent nätverksaktör. Nätverksfilosofin slår igenom lättare om de koncept och synsätt som presenteras i denna bok blir till allmän kompetens inom organisationen.

Balansera "sjuka" nätverk

I tidigare avsnitt finns det en beskrivning av strategier för att åtgärda schizofrena respektive underutvecklade nätverk. För att nätverk skall fungera gäller det att de är i harmoni med deras förutsättningar, omvärld och i informationsavseende. De nätverk som bedömes som "sjuka" bör få den behandling som leder till att de kan bli balanserade.

Skapa informationsströmmar efter behov

Nätverk är en kanal för information och resursöverföringar. Information är alltså en "vara" som hanteras av nätverk. För en organisation gäller det då att skapa de kanaler där information kan vandra till organisationen . Detta innebär att man bör använda personliga kontakter och infrastrukturer på ett sådant sätt att rätt information kommer till rätt ställe. Frontnätverket skall ha extern information som genererar variation och innovation, medan förvaltningsnätverket skall leva i en informationsflora som är förvaltande. Detta innebär att detta nätverk behöver styrinformation som genererar en god utbytesprocess med omvälrden.

Budgetera relationer

Skapa en balansräkning och en budget över de relationer som organisationen har. Budgeten visar på de tillgångar som organisationen har i form av relationer. Sammanväv detta med den ekonomiska budgeteringen. Den goodwill som finns i relationerna som organsiationen har kommer på detta sätt att få en årlig genomgång som leder till att relationsstrategierna i organisationen underlättas. Man planerar investeringar i relationer som måste göras varje år.

Redovisa nätverket som en tillgång

Årsredovisningen är en information till företagets intressenter. I denna skrift kan det vara lämpligt att redovisa företagets nätverkstillgångar och hur dessa har utvecklats över året. I detta sammanhang kan man också göra bedömningar av vilka utvecklingsbehov avseende nätverk som företaget har.

Nätverksidé

Organisationens relationer har i historien inte alltid setts som en resurs för företaget. För att föra in nätverktankar i den egna organsisationen kan det vara lämpligt att skapa en nätverksidé för företaget. Denna idé kan fungera som ett styrande instrument för företagets anställda i fråga om realtionerna till omvärlden. Nätverksidén kan sammanfattas för varje funktion i företaget som ett påstående om hur man vill hantera relationer inom organisationer och med omvärlden. För ett tjänsteproducerande eller serviceföretag finns det ett klart intresse av att behandla kunden enligt idéer för service management. För det industriellt inriktade företaget är det däremot inte lika naturligt att hantera sina relationer på ett eftertänksamt sätt. Här kan utveckling av en nätverksidé vara värdefullt. Nätverksidén kan jämföras med den affärsidé för det personliga nätverk som jag diskuterat tidigare. Nätverksidén är alltså ett styrinstrument för relationehanteringen inom företaget och kan omfatta följande områden

• idéer om hur man hanterar externa relationer till samarbetspartners, kunder, myndigheter m fl

• idéer om hur man förbättrar flödet av information inom organisationen

• idéer om hur man applicerar nätverkstankar på organsationens

• instrument för nätverksledning som man använder sig av för styrning av organisationen

• hur företaget skall hantera tillgången - nätverk

Idén kan uttryckas som ett antal påsåtenden och som en konkret handledning för de anställda. Råd som de kan använda sig av i det dagliga arbetet med relationer.

Utvecklingssamtal

Det årliga utvecklingssamtalet mellan chef och medarbetare är ett tillfälle för utvärdering at det år som gått och för identifikation av utvecklingsbehov. Slutligen omfattar utvecklingssamtalet mål och visioner för det kommande året. Vid denna genomgång är det lämpligt att integrera en genomgång av det professsionella nätverket. Denna genomgång bör omfatta

• nulägesanalys av nätverket

• jämförelse med de mål man satte upp vid förra utvecklingssamtalet

• identifikation av hål i nätverket

• mål för den kommande periodens nätverksutveckling för medarbetaren

Varje utvecklingssamtal innehåller målsättningar för den kommade perioden som kan användas för att identifiera behov av nätverksarbete. Om utvecklingssamtalet pekar på att medarbetaren har behov av att utveckla sitt nätverk väsentligt skall det också ges resurser (tid) för att detta skall kunna förverkligas.

Använd konsulter för nätverksanalys

För att analysera ett företags nätverk kan man ta hjälp av konsulter som har erfarenhet av att göra nätverksanalyser. Genom konsulten köper man in dels kompetensen att göra analyser, dels ett nytt kontaktnät som kan användas för att utvidga det egna nätverket. Konsulter som arbetar med marknadsföring och med public relations eller informationsbehandling är lämpliga. Dessa har den erfarenhet och kompetens som behövs för att göra analyser av företagets nätverk i olika dimensioner.

Köp marknad och nätverk när du rekryterar

Vid urvalsprocessen är det viktigt att ta hänsyn till hur den potentielle medarbetarens nätevrk ser ut. Normalt vi urvalsprocesser ser man till examina, erfarenheter, kompetens och psykologiska faktorer. För att komplettera denna bild bör Human Resources och chefen skapa en bild av hur individens nätverk ser ut. Är hans nätverk uppdaterat, brett eller smalt, användbart för företaget och kan det användas för att öka företagets kundkrets. Detta är frågor som bör fokuseras vid alla rekrytering till nyckelposter i företaget. När väl rekryteringen är klar så skall den nyanställdes nätverk verkligen användas.

Dokumentera relationer

Nyckelrelationer som är viktiga för företaget skall ha ett dubbelkommando har jag hävdat tidigare. Men det kan också vara idé att dokumentera relationer med omvärlden i en central databas. Denna kan vara den kunddatbas som man har inom företaget. Genom att använda denna bas finns det anteckningar och fakta om hur relationen har utvecklats över tiden, vem som har relationen, vad relationen ger företaget m m. I denna databas kan man följa historien med en relation, och har på det sättet en dokumentation över viktiga beståndsdelar i relationen. Detta innebär att man inför ett möte med en motpart kan uppdatera sig och kan på det sättet inge ett förtroende i relationen - uppmärksamhet och ihågkomst av frågor som är viktiga för motparten uppskattas. Man känner sig inte som en i mängden om man får ett mottagande som är uppdaterat och insiktsfullt i motpartens behov.

Analysera dina konkurrenters nätverk

För att veta var man är positionerad i sin bransch är det av vikt att analysera konkurrenetrs beteenden och åtgärder. Detta görs med traditionella metoder för konkurrentanalys. För att introducera ett nätverkstänkande om konkurrenterna kan det vara väsentligt att göra denna konkurrentanalys även i fråga om konkurrentens nätverk. Om konkurrenten är skickligare på att bygga nätverk kan detta identifieras. Nätverket som konkurrenten bygger upp kan vara en strategi som innebär att konkurrenten söker skapa ett framgångsrikt mönster för sitt agerande. Konkurrenten kanske satsar på relationsmarknadsföring. Detta kan leda till att han tar marknadsandelar som man inte räknat med. Bedöm alltså om konkurrenten agerar för att bygga nätverk som ett konkurrensmedel.

Handlingsprogram

Nu har du gjort en analys av dina nätverk i olika dimensioner, nu gäller det att gå till handling. I framställningen har du fått ett antal exempel på strategier som du kan använda för att hantera situationen. Nu gäller det att prioritera vad du skall göra och skapa ett program för detta.

Johny Alm