Organisationers nätverk

Nätverksbilden i ett större perspektiv

(C) 1999 Johny Alm

Det finns nätverk av kontakter mellan människor överallt. Och dessa är ibland dynamiska företeelser, där medlemmar kommer och går, och ibland är de relativt fasta strukturer som inte byter medlemmar i första taget. Detta innebär att nätverk kan vara en struktur som är fast och relativt stadig. Detta hittar vi framförallt i organisationers nätverk. I den informella strukturen i ett företag hittar vi ungefär samma aktörer från dag till dag. Detta innebär att dessa nätverk av kontakter blir informationshanterare som har ett relativt fastlagt schema.

Alla huvudaktörer känner varandra och vad man står för, och detta generar ett relativt snävt spelrum för aktörerna. Man kan identifiera att aktörsbyten (som att byta Vd) i kärngruppen i dessa nätverk också leder till förändringar i spelregler och vad man gör - både i nätverket och i den formella organisationen. En ny Vd ger i regel färsk input till organisationen på olika sätt och nätverkets struktur förändras. Man får in en ny aktör som har en legitimitet uppifrån från styrelsen. Denna förändring innebär att nätverket förändras - en del individer kommer att tas ur nätverket och nya individer kommer in i nätverket. Nya normer och idéer börjar spridas och nätverket har fått både ny struktur och nytt innehåll. Detta utbyte av en enda individ i nätverket har alltså skapat dynamiska effekter i nätverket som genljuder i organisationen. För att etablera sig i ett företags nätverk måste man återigen ha en resurs som är intressant i sammanhanget.

I alla våra organisationer - från den statliga apparaten ner till plastföretaget i Gnosjö hittar vi de här fenomenen. Det finns ett nätverk i varje organisation. Men det finns ju behov av att samverka mellan olika organisationer och här uppstår andra former av nätverk. Dessa kan kallas för laterala nätverk. De omspänner flera andra organisationers verksamhet och är flöden mellan organisationer som arbetar för att samverka i någon fråga. Denna typ av nätverk beskrives i kommande kapitel. Det presenterade exemplet Westnet är ett exempel på att man nu inte längre formaliserar detta flöde i projekt eller arbetsgrupper utan tar till de elektroniska media som står till buds. Westnet är ett exempel på att man nu öppnar kranarna för fullt för olika aktörer att agera i ett cyberspace där flöden från olika håll möter aktören i nätverket. I Westnet uppstår ett flöde som kan betraktas som både lateralt (mellan organisationer) och globalt. Detta exempel är spännande ur den aspekten att det ger aktörerna nya flöden av information ända in i hierarkiernas hjärta. Det laterala nätverket är ett forum för samverkan mellan hierarkier som ibland är ganska trögrörliga. Men de nya infrastrukturerna i samhället kommer att öka på förändringstakten i dessa hierarkier.

Det kommande avsnittet skall ge en bild över de nätverk som en organisation omger sig med. Det kan var ett företag eller en förvaltning eller annan form av organisation. Jag kallar dessa nätverk för organisationsnätverk. För att ge en rättvisande bild av denna form av nätverk krävs det dock att vissa grundläggande fenomen diskuteras. Det första som man då behöver förstå är den uppsättning aktörer som finns på nätverksarenan på denna nivå.

Nätverksarenan - aktörerna

I nätverk finns det några aktörer som kan vara av intresse att titta lite djupare på. Som jag tidigare nämnt finns det initiativtagare till organiserade nätverk. Dessa identifierar ett problem, en idé eller en möjlighet. Det finns dock en aktör som inte alltid fungerar som initiativtagare. Han kan kallas för förändringsagent. Han fungerar som en innovatör inom olika områden. Han kan uppfinna något, men kanske inte är mannen som kan förverkliga och föra ut på marknaden den innovation som han gjort. Men en sak gör han - han förändrar tillvaron för några eller många människor. Men det är inte bara tekniska innovationer det gäller - det kan vara inom kulturen, konsten eller något annat område. Ett sådant område är inom de mänskliga samspelens arena - det vi kallar för samhälle eller de sociala strukturerna. Här är innovationerna i regel mycket kompetensorienterade. Förändringsagenten spelar här rollen av budbärare av nya perspektiv, synsätt och medvetandenivåer. Han förändrar i grunden en uppfattning om en del av tillvaron eller för in nya teorier eller modeller för hur vi skall samspela med varandra. Han gör helt enkelt skillnad mellan igår och idag. Det har helt enkelt hänt något som kommer att revolutionera eller förändra vår sociala tillvaro. Förändringsagenten är inte alltid medlem i nätverket, han kanske har ett väldigt smalt och litet personligt nätverk. Men genom att hans förändringssignaler läcker ut till nätverket så kommer dessa att prövas och testas av andra aktörer på nätverksarenan - nämligen av innovatörer och opinionsledare.

Men denne förändringsagent kommer inte att vara tillräcklig för att det skall hända något i det hela stora. Han behöver andra rollinnehavare. Dessa är opinionsledare. De befinner sig i nätverket och fångar upp signaler som att en ny kompetens eller kunskap kommer att föras fram. De fångar upp idéerna som förändringagenten sänder ut, och prövar hans modeller eller teorier. Om dessa visar sig fungera så har förändringsagenten nått nätverket på ett lyckligt sätt. Nätverkets opinionsbildare börjar sända samma budskap som förändringsagenten och andra börjar följa efter. Dessa kan man dela in i olika grupper efter i vilken grad de tar upp de nya idéerna och hur tidigt de gör det.

Opinionsledare och hans sändningsområde

Opinionsledaren är alltså en individ som är tidigt ute i nätverket och fångar upp idéer och nyheter. Denne kan mycket väl rekommendera andra att följa efter utan att själv använda sig av idéerna (eller ex vis en produkt). Men det finns fler aktörer på nätverksarenan.

Innovatören är en äventyrare i olika sammanhang. Han prövar allt som är nytt på ett tidigt stadium. Han använder sig av förändringsagentens idéer på ett tidigt stadium, och bildar på så sätt en kompetens. Han ger råd till andra, men når inte alltid fram. Detta beror på att han ständigt prövar på nyheter och därav ger han inte alltid intryck av att vara stabil. Tidiga efterföljare består av människor som inte är lika äventyrliga som innovatörerna. De ligger lite efter i upptagandet av idén. De är dock respektabla människor i andras ögon och har i regel byggt upp mycket förtroendekapital hos andra. De kommer att fungera som opinionsbildare för de efterföljande grupperna. Tidig majoritet är nästa grupp. Denna gruppp består av individer som inte är viktiga opinionsledare. De består av ungefär en tredjedel av människorna. Denna grupp gör att idén får ett genomslag, då idén är så väl använd att resterande del av nätverket kommer att följa efter. Sen majoritet består av en tredjedel människor i en grupp: de kommer att ta upp idén strax efter den tidiga majoriteten. De är lite försiktigare och har i regel mindre resurser än vad den tidiga majoriteten har. Eftersläntare är nästa grupp. Denna grupp är skeptiska på olika sätt till nya idéer och är ofta isolerade genom att de inte har så stort nätverk. De är de sista som tar upp den nya idén. Strategen identifierar möjligheter inom nätverket. Han kopplar samman olika resurser till ett lämpligt projekt. Denna aktör har ett eget stort nätverk och resurser till förfogande. Om han inte har dessa resurser så kommer ha att skaffa dem genom sitt nätverk. Strategen bygger växtmiljöer för förändrare och opinionsledare och sätter samman det som behövs för att förändsringsagenten skall kunna slå igenom med sina idéer eller produkter. Gatekeepers länkar nätverket med omvärlden på olika sätt. Genom hans egna personliga nätverk kan man nå information och resurser från andra nätverk. Gatekeepern kan sätta samman andra nätverk till laterala nätverk som bildas för att genomföra ett projekt. Gatekeepern har goda förbindelser med strateger och opinionsledare. Förvaltare är en stabiliserande roll. Denna individ har i regel en god överblick över det nätverk som han befinner sig i. Han har relativt fasta värderingar och normer. Han förvaltar nätverkets kultur och roll. Bromsar är en aktörstyp som sätter käppar i hjulet för de som är innovatörer, opinionsledare eller förändringsagenter. Denna aktör finner du i alla nätverk som är någorlunda stort, de hjälper förvaltarna att se till att förändringstakten inte blir för stor. Om förändringstakten blir för stor skulle detta leda till nätverk som blir shcizofrena (se kommande framställning).

Gatekeeper

Den siste aktören på nätverksarenan är integratorn. Denna individ fungerar i början som en gatekeeper, men fullgör sin roll genom att skapa nya nätverk. Han integrerar olika nätverk med varandra så att ett helt nytt nätverk uppstår. Han utgör inte längre gatekeeper, istället är han"skapare" av nya nätverkskonstellationer. Detta kan han göra internt inom ett företag eller mellan företaget och samarbetspartners.

Med denna aktörsbesättning skall vi nu göra ett besök hos olika typer av nätverk. Denna genomgång kommer att beskriva olika nätverk med utgångspunkt från vissa analysdimensioner.

Olika typer av organisationsnätverk

Ett nätverk kan analyseras i många olika dimensioner. En viktig dimension är informationsflödet i nätverket och i hur hög grad nätverket får in extern information. Om nätverket får in hög grad av extern information så måste denna behandlas av nätverket och omvandlas till någon form av nytta inom nätverket. Input i form av extern information kan inte bara passera utan att det påverkar nätverket i någon grad. En annan dimension som man kan analysera ett nätverk i är om nätverket är etablerat i en stabil eller turbulent miljö. Det nätverk som är etablerat i en stabil miljö har inte samma behov av information, medan det nätverk som befinner sig i en turbulent miljö behöver mer information för att kunna utföra sin roll som informationsbehandlare. Om man analyserar nätverk utifrån desa dimensioner kommer man att få fyra typer av nätverk.

Fyra typer av nätverk

Det schizofrena nätverket präglas av att det befiner sig i en stabil miljö, och att det tar emot mycket extern information. Detta leder till att nätverket har en hel del information att processa, men inget utlopp för resultatet av denna informationshantering. Det behövs inte genomföras några förändringar inom det arbetsfält som nätverket arbetar, och av den anledningen skulle nätverket må bäst av en lägre grad av information. Det homogena nätverket har en balans mellan externt informationsflöde och miljön. Man tar in en lämplig mängd extern information och det finns en balans mellan detta och de förändringsåtgärder i den egna organisationen som behövs. Det underutvecklade nätverket lever i en miljö som är turbulent, men tar in för lite extern information för att kunna förändras i den takt miljön kräver. Detta nätverk kommer att lida brist på information som kan generera de variationer som för att en anpassning till omvärlden sker i en lämplig takt. Det dynamiska nätverket har en balans mellan sin input i form av extern information och omvärldens turbulens. Nätverket kan hantera de förädringar som sker i omvärlden genom att det också har tillgång till den information som sätter nätverket på spåret till de rätta anpassningarna eller lösningarna på de problem som uppstår.

Man kan göra denna analys av nätverket i dessa dimensioner genom att mäta omvärlden som nätverket befinner sig i. Detta kan göras med hjälp av intressentanalyser och omvärlsanalyser. Som ett resultat av detta får man en bestämning av vilken typ av omvärld nätverket befinner sig i. Analysen av nätverket kan man göra genom att studera den formella organisation som nätverket befinner sig i. På detta sätt kommer man att kunna se i hur hög grad nya aktörer har kommit in i nätverket eller inte. Genom denna analys kan man konstatera vilken typ av nätverk som finns. De nätverk som benämnes dynamiskt nätverk respektive homogent nätverk behöver inte utsättas för förändringar. De är harmoniska i förhållande till sin omgivnings karaktär. Därför behöver man inte åtgärda situationen på något sätt.

Det schizofrena nätverket har behov av förändring liksom det underutvecklade nätverket. I det schizofrena nätverket har man alltför mycket extern information att behandla och strategin för att läka detta nätverk är genom att strypa flöden av extern information som genererar alltför mycket variation i nätverket. Man bör då göra en analys av varifrån i nätverket som denna variation kommer. Det kan vara en dynamisk chef eller aktör som genererar variationen, eller flera aktörer. Man får då försöka hantera denna situation genom att ta bort dessa ur nätverket eller bygga stabiliserande funktioner. Det schizofrena nätverket skall omvandlas till ett homogent nätverk för att situationen skall bli bättre. I det schizofrena nätverket är infrastrukturer som Westnet olyckliga. Denna teknik kan generera onödigt mycket variation i nätverket.

För det underutvecklade nätverket gäller det istället att sätta in variationsgivande individer. Det kan handla om att sätta in en eller flera dynamiska individer som har tillgång till stor extern information. Detta underutvecklade nätverk skall alltså omvandlas till ett dynamiskt nätverk.

Som framgår av ovanstående beskrivning så är det två typer av nätverk som har en inneboende balans - det dynamiska och det homogena nätverket. De två mindere lyckade nätverken är det schizofrena och det underutvecklade nätverket. För dessa två typer av nätverk finns det givetvis recept att sätta in. Detta beskrives i ett senare avsnitt. Men nu åter till det dynamiska respektive homogena nätverket. Dessa båda nätverk behövs i alla organisationer. Båda fyller sin uppgift - det dynamiska skapar framtiden och det homogena förvaltar nutiden. Låt oss nu se in i dessa nätverks innersta.

Frontnätverket - det dynamiska

Om du skall befinna dig där det händer något skall du befinna dig i nätverk. Det är nämligen där allt händer. När saker börja synas för gemene man kommer det redan att ha processats av nätverk. Så gott som alla frågor som på något sätt kommer att förändra tillvaron för få eller många människor har först förankrats eller processats av nätverk. Det är i nätverk som man förbereder frågor och ger dessa en utformning som kommer att föra nytta med sig. Det är i nätverken som identifiering av problem och möjligheter sker. Och allt börjar med att en person sätter igång denna process. Han hittar ett problem eller exploaterar en möjlighet som han ser eller upplever. Det är genom nätverken man identifierar tidiga signaler på att stora eller drastiska förändringar är på gång. En bra chef ser till att han är i mitten av detta flöde av information som hanteras i nätverken. Han ser till att ha ett signalsystem som genererar denna information genom att han alltid bygger goda relationer. Det är som om nätverk är som ett blodomlopp medan våra hierarkier är resten av kroppen. Denna kropp matas kontinuerligt med livsviktiga ämnen (information) av blodomloppet. Men det är en process som man måste gå igenom för att komma i åtnjutande av denna information. Man måste bygga sitt nätverk så att man får tillgång till den information som man verkligen behöver. Informationsflödet som hela tiden pulserar kan lätt leda till att man får för mycket av denna vara. Därför måste man se till att utifrån den egna positionen (det jobb man har) välja rätt information. Detta är en nyckeluppgift för den som fungerar som ledare. De hierarkiska organisationerna är som en uppsamlingsplats av information som successivt processas genom nätverken i organisationen, och den som fungerar som ledare kommer att få den information som organisationen har processat. Men på vägen kan information förvanskas eller tas bort av olika skäl. Av denna anledning ser en bra chef till att han har öron och ögon på många ställen som ger honom färsk information gärna direkt från källan. På detta sätt kommer chefen att vara informerad om vad som händer på olika ställen i hans egen organisation och i omvärlden. Genom att ge signaler till omvärlden om var han står kommer information att föras ut i organisationen - som styrinformation. Frontätverket är alltså i fronten på företagandet eller verksamheten. Det är där man tidigast kan se vad som händer i organisationen, och det är där som man måste etablera sig om man skall vara med och påverka skeenden och processer. Det är också i nätverk som innovationer först slår igenom. Genom nätverket kan man sända ut information om nyheter tidigt, och på det sättet påverka opinioner eller kunder. En skicklig nätverkare ser till att vara där - där det händer.

Frontnätverket är den del av den informella strukturen i en organisation som åstadkommer anpassning mellan organisationen och omvärlden. Det tar hand om yttre information och processar denna till för organisationen användbar information. Detta nätverk har öron och ögon öppna mot omvärlden, det scannar det informationsflöde som finns från konferenser, litteratur, fackpress, elektroniska motorvägar, rykten och konkurrentinformation. Det har hela tiden ett vaksamt öga på de frontfrågor som dyker upp på scenen. På detta sätt är detta nätverk ett nätverk som har tillgång till en stor informationsbank och vetskap om var man skall hämta ny information ifrån. Det behandlar och paketerar information på ett lämpligt sätt till den organisation som nätverket verkar inom. Nyheterna kommer från detta nätverk och förändringsimpulserna skapas eller fortplantas. Det skapar alltså en informationsdynamik. Nätverket präglas av snabba förändringar internt efterhand som det processar information. Det hanterar framförallt processinformation (som är information om pågåeende skeenden, inte om händelser). Här kommer informationen om innovationerna som kan vara produkter eller rent sociala innovationer. Nätverket tar hjälp av högteknologi i sitt arbete, och är IT intensivt. Inom nätverket har man dynamiska värderingar och fångar gärna upp trender inom olika områden. Man är intresserade av att skapa relationer till skillnad från att göra affärer.

Det är här som framtiden skapas och omskapas kontinuerligt. I detta nätverk hanterar man spänningar mellan olika företeelser eller fenomen. Man tar dessa drivkrafter och planterar in dem i en miljö som kan hantera stora mängder information och inte räds nyheter. Detta nätverk har framgång som konsument av andras information, och omstöper denna till hanterlig information för andra aktörer. Det är detta nätverk som generar förändringsimpulser till det homogena nätverket. Aktörerna i denna typ av nätverk är i regel unga - om inte till åldern så i varje fall mentalt. Här finns opinionsledare och innovatörer och förändringsarbetarna samlade i en gemensam satsning för att skapa framtiden.

Förvaltningsnätverket - det homogena

Detta nätverk hanterar förvaltning av uppbyggda investeringar. Det är här man finner stabiliteten och traditionen. Aktörerna i detta nätverk har i regel varit med ett tag, och därför består nätverket i regel av individer som kommit upp i åldern. Detta nätverk fungerar som ett dämpande system för de förändringsimpulser som kommer från frontnätverket. Om detta nätverk inte fanns skulle dynamiken från frontnätverket gå rakt in i systemet med förödande konsekvenser. I detta nätverk hanterar man oftast tillståndsinformation. Det är information om hur verksamheten går och om var avvikelser står att finna. Redovisningsinformation är väsentlig då denna ger en bild av tillståndet i organisationen. I detta nätverk repeterar man framgångsrikt beteende varför en viss formalisering finns inom detta nätverk. Man har fasta värderingar och är framförallt intresserade av att göra affärer. Man använder sig av etablerad teknik och av kända processer om hur man skall gå tillväga för att lyckas. Värdestrukturen i dessa nätverk är fast och stabil. Förvaltningsnätverket förvaltar nutiden och ser till att exploatering av de marknader som man har fortsätter utan allt för stora dynamiska förändringar. Man fungerar som en avsvalkande medicin för de innovationer som kommer från frontnätverket. Man vill inte ha för många spänningar i den egna organisationen utan ser till att lugna ner processer som går för snabbt framåt.

Rigida förvaltningsnätverk

I rigida nätverk kommer extern avvikande information att bli eliminerad. Detta nätverk har som mål att stabilisera den verksamhet som nätverket servar, det har ingen som helst förväntan eller önskemål om nyheter i sitt system. Dynamiken har ersatts med stabilitet helt och hållet.

Slutna förvaltningsnätverk

Slutna nätverk är nätverk som har stängt dörrarna till omvärlden och tar inte in några nya medlemmar. De har en gräns runt omkring sig, och en välutvecklad kultur och normer som gör att nya medlemmar inte kan träda in i nätverket.

Schizofrent nätverk

Det schizofrena nätverket lider av informationsteknologins sjukdom. Man tar helt enkelt in för mycket information i förhållande till sin uppgift eller den omvärld som man befinner sig i. Denna sjukdom gör att nätverket har för mycket nyheter eller avvikande information att behandla. Detta leder till att nätverket får en overload som leder till att människor som befinner sig i detta nätverk upplever omvärlden som mindre förstående. Alla andra förstår sig inte på att världen håller på att förändras, eller verkligen har förändrats. De söker outputingångar för de messianska budskap som de generar internt (vem vet detta budskap kanske är messianskt) inom nätverket. De tar in mer information än vad det finns utgångsvägar till, ingen lyssnar och de använder mycket energi för att få andra att lyssna. Men det hjälper inte ändå, de talar till en vägg. Internt kan detta leda till ett nätverk som inte har en inneboende balans. Konflikter om den rätta tolkiningen kommer att uppstå och olika informationskällor kommer att användas i en intern uppgörelse. Schizofrenin har brutit ut!

Strategi för att hantera ett schizofrent nätverk

Ett schizofrent nätverk tar alltså in för mycket information eller för ny information för att det skall hanetras inom nätverket och finna sin output. Det är här som man kan sätta in motmedlet. Finna de individer som genererar dessa informationflöden och ta dem ur systemet. Gör det gärna genom att sätta in dem i ett väletablerat dynamiskt nätverk som kan svälja variationsfrekevensen hos dessa individer. Genom att strypa vissa informationsflödeskällor kommer man att lugna ner tempot inom detta nätverk och det kan övergå till en mera homogen framtoning.

Underutvecklat nätverk

Det underutvecklade nätverket lider av för lite ny eller unik information. Här har man torkat ihop till ett russin som inte kan generera de initiativ som behövs för att en organisation skall överleva på lång sikt. I det underutvecklade nätverket kommer du att finna individer som har tappat sugen efter många initiativ som inte tagits emot väl. Här hittar du patriarkatets offer i sin prydno.

Strategi för att hantera ett underutvecklat nätverk

Här behöver du sätta in nytt blod. Det är som om blodomloppet har tagits ur kroppen och verkar som ett eget system utan kropp. I denna typ av nätverk måste man spruta in nya fräscha idéer och ny information. Här gäller det att hitta individerna som kan skapa variation och föra in ny genuint ny information. Detta nätverk kan leva upp till att bli ett dynamiskt nätverk med individer som hittar eller genererar innovationer.

Språket i nätverk

I de nätverk som förvaltar en organisation kommer man att ha ett språk som är beprövat och användbart. Inom detta nätverk kommer man att ha utvecklat en kultur som tillåter en viss typ av kommunikation, men reserverar sig för annan kommunikation. I frontnätverket kommer det ständigt att genereras nya begrepp som sätter etiketter på företeelser eller fenomen. Här utvecklar man ett språk medan i förvaltarnätverket förvaltar man ett beprövat språk. Dessa skillnader innebär att de nyheter som frontnätverket kommer med kommer att selekteras på en språklig nivå först. Man kommer att välja begrepp som passar in i de strukturer som man har som arbetsinstrument inom förvaltarnätverket. Nya begrepp som förändrar tillvaron eller är uttrycksmedel för verkilga innovationer kommer att passera gränsen för förvaltarnätverken på något sätt ändå. Det finns olika tidshorisonter för nya begrepp som slår igenom. Vissa begrepp får ett snabbt genomslag medan andra tar tid på sig för att förankras i det allmänna språkbruket.

Frontspråk respektive förvaltarspråk

Det är alltså viktigt att tala rätt sorts språk i olika nätverk! Det gäller att finna bra översättningsbegrepp om man är i fronten så att det förvaltande nätverket kan assimilera språket.

Organisationens nätverksfilosofi

Toppledningens nätverksfilosofi

När ledningen för en organisation är orienterade mot att arbeta med en nätverksfilosofi har de en uppsättning instrument till sitt förfogande. Dessa användes för att hantera de olika uppgifter som ett företag har. Den första uppgiften är att skapa en relation mellan kund och organisationen på ett sådant sätt att man är framgångsrik. Detta innebär att man har en utbytesprocess mellan organisationen och omvärlden där organisationen utför sin uppgift på ett sådant sätt att nytta uppstår hos kunderna. Den andra processen är att utveckla företaget. Detta innebär att ett företag också skall ha en utvecklingsprocess. För att klara denna uppgift finns det i den formella organisationen olika roller som skall hantera dessa processer. Som en avbildning av denna form finns de två beskrivna nätverken som hanterar de två uppgifterna. Det är toppledningens uppgift att balansera dessa två system mot varandra, allt beroende på vad organisationen har behov av att fokusera sig på. En viktig uppgift för toppledningen är att identifiera och skapa en nätverksstruktur inom organisationen som stöder framtidsbyggandet, men också att ta vara på det kapital som är investerat i organisationen.

Toppledningen kan alltså styra genom att hantera de två nätverken - frontnätverket och förvaltarnätverket. Detta innebär att toppledningen bygger sådana strukturer som ger information både om vad som är potentiellt möjligt att göra i en framtid, och om vad som rör sig inom organistionen avseende utbytesprocessen. Genom dessa informationskanaler tolkar man ständigt var organisationen är i förhållande till kunden, konkurrenterna och andra intressenter samt i förhållande till den utveckling som råder inom organisationens verksamhetsfält. Man har ett informationssystem som generar information som toppledningen använder för att leda företaget.

De instrument som man då har till förfogande är identifiering av olika aktörer i de två nätverken. För utbytesprocessen gäller det att forma relativt stabila strukturer som på ett intelligent sätt utnyttjar den kapacitet som företaget har byggt upp. Medan för utvecklingsprocessen gäller det att bygga nätverk som har sin plats vid sidan om det förvaltande nätverket. Toppledningen använder härvid instrument som presenteras i kommande avsnitt om network management för organisationsnätverk.

Toppledningen hanterar rolluppsättningen i företagets nätverk och gör förändringar i dessa för att skapa variation när det behövs och stabilitet när det behövs. Man gör detta på flera olika sätt. Ett är att skapa nya formella strukturer som stödjer frontnätverket. Ett annat är att byta ut aktörer för att på det sättet förändra ett nätverk.

Till sin hjälp för hantering av nätverk inom och utom organisationen har man sparringpartners. Dessa är Human Resources (personalavdelningen), marknadsavdelningen, forskning och utveckling samt de egna staberna.

Toppledningen förstår sig också på sammanflätningsfilosofin (se nästa kapitel), och agerar internt på ett sätt att detta budskap fortplantas inom organisationen. Sammanflätning är en stark drivkraft för att bygga positiva och varaktiga relationer som man från toppledningnen sida uppmuntrar. Detta kan uttryckas i de strategier som toppledningen står bakom.

Man kan sammanfatta toppledningens nätverksfilosofi i följande termer. Skapa sammanflätning då detta är relevant. Detta gäller alla de funktioner som har externa relationer. Se till att det interna nätverket är i balans. Detta innebär att man bör undvika interna nätverk som är schizofrena respektiva underutvecklade. Medvetandegör nätverksfilosofin i varje del av organisationen. Detta leder till att varje funktion tar fram nätverksprogram för sin egen funktion och för funktionens relationer internt och externt. Aktivera staber och Human Resources i det interna nätverksarbetet. Utbilda strategiska individer i nätverkstänkande. Utforma en personalpolitik som inlemmar nätverkstänkande. Skapa stöd för toppledningens nätverksfilosofi vilket innebär aktivt informationshanterande i organsiationen och uppbyggnad av kanaler för informationsflöden inom organisationen. Slutligen har toppledningen ett externt nätverk som genererar information om händelser i omvärlden.

Mellanchefens nätverksfilosofi

En chef på mellannivå i en organisation har som uppgift att hantera en avgränsad uppgift. För att klara denna uppgift har han tillgång till ett antal resurser. Förutom dessa resurser som kommer sig av hans formella position måste han samordna sin egen verksamhet med andras verksamhet. Han måste alltså kommunicera med en mängd andra människor. Han måste samverka med andra delar av företaget i utbytesprocessen och i utvecklingsprocessen. För denna samverkan kommer han att ha behov av bra relationer med andra i hans närmiljö och utanför organisationen. Detta gör han genom att bygga sitt nätverk på ett intelligent sätt. Han blir på detta sättet en nätverksbyggare. Den filosofi som han har bakom detta byggande bygger på att han analyserar sitt informationsbehov, och finner den kärniformation som han måste ha för att klara av sitt jobb. Denna information får han dels genom den egna formella organisationen dels genom sitt nätverk. Chefen måste se till att bygga de relationer som kommer att ge honom tillgång till information som ger honom möjlighet att genomföra jobbet. Han samverkar med andra i en gemensam uppgift som han genomför genom andra. Chefen är en människa som arbetar genom andra, vilket innebär att han styr verksamheten grundat på den tillgång till information som han har och med hjälp av de relationer som han har.

Det nätverk som mellanchefen bygger upp kommer att bestå av relationer med människor som är på hans egen nivå, överordnade eller underordnade. För dessa tre nivåer kommer han att behöva utforma olika strategier för relationerna. Uppåt i organisationen lyssnar han på de signaler som ges i form av styrinformation. Han bygger bra relationer uppåt för att kunna utföra de uppgifter som åläggs honom. Åt sidan bygger han de relationer som han behöver för att utföra sin uppgift. Det förhåller sig i stort sett alltid så att man behöver nära relationer med de som befinner sig på samma organisatoriska nivå som man själv gör. Härifrån kommer man att få information som ger en annan bild än den som kommer uppifrå. Nedåt bygger mellanchefen relationer baserade på en övertygelse om att bra relationer är a och o för att avdelningens uppgifter skall bli utförda.

Mellanchefen ser alltså till att befinna sig i de organisationsnätverk som finns som han behöver access till. Detta leder till att chefen kan uppleva ett problem - mellanställningen mellan en hierarki och ett nätverk.

Chefens position mellan två olika system

Figuren visar på chefens dilemma - att vara aktör i två olika system. Dels är chefen en individ i det formella mönstret som utgörs av en hirearki, dels så är han en aktör i det interna och externa nätverket. Vilken princip skall han följa är den naturliga frågan för honom. Följ den princip, order för hierarki, och ömsesidigt utbyte för nätverk som är mest riktig i den situation som du befinner dig i. Du kan inte göra så värst mycket annat. Du löper alltid risken att bli bedömd efter hierarkiska principer i din tillvaro - och någon gång måste du ge nätverksprincipen tillfälle!

Marknadsfunktionens nätverksfilosofi

Marknadsfunktionen inom en organisation satsar på nätverk genom relationsmarknadsföring. Marknadsafunktionen av idag bygger konkreta och varaktiga relationer med kunderna på olika sätt. Man har inom denna funktion i organisationen insett vikten av att "sammanfläta" den egna organisationen, produkten och kunden i en varaktig relation. Man gör inte längre enbart affärer. Istället bygger man relationer till kunden som innebär att kunden i allt högre grad blir en permanent relation som återkommer till organisationens produkt eller tjänst. Kunden blir på detta sätt en del av organisationen och tappar en del av sin frihet i utbyte mot en tillfredsställelse på det område som organisationen verkar. Kunden blir en individ som återvänder till en fast relation med organsiationen, och blir gärna en opinionsbildare för organisationen. Marknadsfunktionen har förstått att genom goda relationer med kunden kommer också goda affärer. För denna marknadsfunktion har enbart affärer i en relation blivit en saga. Nu bygger man varaktiga relationer till kunden istället. Man har förstått sig på att man måste vara rädd om de kunder som man redan har eftersom investeringen i nya kunder är så mycket högre än vad vården av en existerande kund är. Det är mycket lättare att hantera en existerande kund än vad det är att få en helt ny kund. Kunder som man förlorat av en eller annan anledning är ännu svårare att få tillbaka. Marknadsfunktionen bygger alltså nätverk, och gör det genom att i starka band sammanfläta kunden med organisationen och dess produkter.

Produktionsfunktionernas nätverksfilosofi

Produktionsfunktionerna inom en organisation kommer att använda nätverksfilosofin som ett instrument för att bygga långvariga relationer till samarbetspartners och underleverantörer. Denna funktion kommer också att ha stor nytta av sammaflätningsfenomenet. Leverantörer är viktiga beståndsdelar i en organisation och de bör ha speciell uppmärksamhet inte bara under avtals- och förhandlingsskeden. En intelligent produktionsenhet ser till att bygga varaktiga relationer med dessa aktörer allt utifrån nätverksfilosofin. Man bygger relationer, man gör inte enbart affärer med sina leverantörer. På detta sätt kommer leverantören att bli en del av den egna organisationen. en del som kommer att mäta sina egna mål som kundens mål. Leverantörerna kommer att tillfredsställa de behov som den egna organisationen har p g a att de är så sammanflätade med denna (man överger inte sin broder). För samarbetspartners gäller samma fundamentala filosofi. Ju närmare man kommer i en relation, ju mer stadig blir relationen. Detta innebär att en produktionsfunktion också bygger goda relationer till sina samarbetspartners.

Research and developments nätverksfilosofi

För forskning och utvecklingsfunktionerna inom en organsisation gäller det att bygga nätverk. Denna funtkion har som uppgift att generera framtidens överlevnadsprodukter för organisationen. Denna funktion inom organisationen skapar till viss del organisationens framtid. De är en stor del av frontnätverket och bör agera därefter. För denna funktion är det natulrigt att söka kontakter med getekeepers externt och internt. De har i regel ett stort nätverk bestående av innovativa centra och av innovativa individer. Detta nätverk bör intensifieras och breddas i en organisation som lever med en nätverksfilosofi. Denna funktion är en viktig del av en organisations frontnätverk och bör därför leva efter dessa förutsättningar. Det är i denna funktion man bör hitta de mest organiska frontnätverken. Den som är ledare för denna typ av funktion bör vara en social ingenjör och strateg som kan skapa de miljöer externt och internt som blir till en växtmiljö för organisationens frontnätverk vad gäller produktutveckling.

Research & development kommer att utforma en policy och interna riktlinjer som befordrar stora personliga nätverk och användning av den senaste elektroniska tekniken som är en kanal för viktig information. R & D är i sig självt en del av frontnätverket och arbetar därför med ett nytt språk och med visioner istället för med konkreta mål.

Stabernas nätverksfilosofi

Staber är en organisations beredningsorgan som toppledningen har till sitt förfogande. I staberna hanteras strategiska och frontfrågor som är aktuella. Här har en organisation samlat de individer som skall medverka i toppledningens filosofi och styrning av organisationen. För staberna är det viktigt att ha en bred kontaktyta internt och externt. För dessa funktioner gäller det alltså att bygga nätverk. Genom nätverken kommer dessa funktioner att fånga upp den information som ledningen för organisationen behöver, och genom nätverken förbereder staberna olika organisationsdelar för det som kommer i framtiden. Staberna är alltså organisationens samlande organ för olika frågor som är aktuella. Toppledningen använder denna funktion som en sparringpartner i arbetet med att samla information om omvärlden och om den egna organisationen.

För att kunna fungera som en uppdaterad stab är det viktigt att denna funktion ser till att bygga interna och externa nätverk som ger dem information om händelser, processer och möjligheter av olika slag. Staberna måste alltså ha en väldigt aktiv nätverksfilosofi. Detta genomför de genom att identifiera viktiga informationskällor internt och externt. Dessa källor vårdar en stab på olika sätt för att källorna inte skall sina. En nätverksorienterad stab har goda relationer åt många olika håll och bygger stora och diversifierade nätverk på olika fronter. Staberna skall vidare ingå i toppledningens nätverksfilosofi som handlar om att balansera frontnätverk och förvaltarnätverk. Här har staberna en viktig roll i identifieringen av vad som är viktiga nyheter som frontnätverket fortplantar, och vad som är för organisationen irrelevant brus. Staberna utgör alltså en beredande funktion för toppledningens nätverksfilosofi.

Human Resources nätverksfilosofi

I företagts nätverksstrategi bör det ingå ett antal komponenter som vilar på Human Resources eller personalfunktionen. För det första bör denna funktion ta i beräkning de tillgångar som människor har i sina nätverk. När man skall rekrytera ny personal bör man i sina urvalskriterier ta med det professionella nätverket i beräkningen. Man kan göra detta genom att vid intervjuer undersöka om individen som man intervjuar har ett professionellt nätverk som kan användas av företaget. Detta innebär att individens nätverk bör ha en viss profil . Man kan vara intresserad av en individ som har ett smalt men djupt nätverk (specialister) eller av individer som har ett brett och omfattande nätverk (generalister). Man kan se detta på den karriärväg som individen har gått, eller om individen själv redovisar sitt nätverk i sin meritförteckning. Vid all nyanställning kommer man att göra en investering som har en viss payofftid. Det gäller då att vara vaksam på om man kan utnyttja personen som en resurs i det kontaktbyggande som ett intelligent företag ägnar sig åt. Det räcker alltså inte längre med att mäta kompetens och erfarenheter - nätverket är en tillgång som man hittils glömt i valideringen av individer vid nyanställning. Nästa område för Human Resources att hantera är omplacering av individer i organisationen. Detta bör göras på ett intelligent sätt. Ur nätverksfilosofins synvinkel gäller det att placera individer på ett sådant sätt att deras kompetensprofil tas till vara och kompletteras av den nya placeringen. Men även deras nätverk bör tas med i beräkningen. Skall de flyttas till en ny division eller på annat sätt komma in i helt nya miljöer bör man analysera deras nätverk så att man inte placerar in en tillgång på fel plats. Slutligen bör individer som man funderar på att avveckla analyseras ur företagets kontaktsynpunkt. Löper organisationen risken att avveckla en individ som genom sitt nätverk har skapat en stor mängd för organisationen viktiga relationer? Vid varje fundering på att avveckla en individ bör man göra en analys av vad detta kan leda till för företaget sett ur nätverkssynvinkel. Det kan vara aktuellt med en omplacering istället för att avveckla individen - detta kan vara en bättre strategi för företaget. Om avveckling trots allt blir aktuellt kan det vara aktuellt att anlita en konsult som gör en Outplacementanalys, vilket är att gå igenom individens nätverk för att hitta ingångar till nya jobb.

Ett annat område som Human Resources har ansvar för är företagets ledarutveckling. Ur denna synvinkel är det av vikt att man identifierar individer som är viktiga för företaget ur en nätverkssynvinkel och ger dem lämpliga utvecklingsprogram. Dessa kan både vara kompetenshöjande, men bör också vara nätverksutvidgande. För ledare gäller det att ha ett stort kontaktnät - både internt och externt. För varje individ som rekryteras till ett internt ledarutvecklingsprogram bör man göra en nätverksanalys tillsammans med dem ( gärna enligt mönster som skisserats i denna bok), och diskutera hur de skall kunna förbättra sitt nätverk. Denna förbättring kommer i regel innebära att de skall skaffa ett bredare nätverk internt och externt. Av denna anledning bör deras utvecklingsprogram läggas upp så att de kan utveckla detta nätverk. Här finns det många altrenativa vägar att gå. Om det handlar om ett internationellt nätverk måste individen få tillfälle till utbildningar och projekt utomlands. Man bör också se till att individen får en utbildning i network management.

Human Resources hanterar vidare det traineeprogram som företaget har. När man rekryterar unga individer till företagets traineeprogem så har man i regel funderat igenom vilken typ av indivd som man vill ha. I denna profilbestämning bör man ta med den sociala kompetensen som en parameter. När man lägger upp traineeprogrammet bör man ta med i beräkningen om man vill ha fram specialister eller generalister. För specialisterna gäller det att de kommer in i en miljö som genererar ett smalt med djupt nätverk. De skall lära känna dem inom företaget som hanterar den typ av roll och uppgifter som de skall arbeta med i framtiden. För generalisterna gäller det att zickzacka så mycket som möjligt. På detta sätt bygger de nya individerna upp ett nätverk som leder till generalistens nätverk - ännu så länge internt. Men de som passerar testet kommer senare in i ledarutvecklingsprogrammen där det externa nätverket skall utvecklas och förfinas. Sammanfattningsvis - en trainee skall ha den placering som ger honom ett smalt nätverk (som genererar en specialist) eller en placering som ger honom ett brett nätverk (som genererar en generalist).

Human Resources är i regel gatekeepers mellan organisationen och det externa utbildningsnätverket. Men frågan är om de är bra på att göra nätverksanalyser. Även Humans Resources har ett behov av att börja tänka i nätverksbanor, och utforma en personalpolitik som tar denna parameter i beräkning. Personalpolitik har i regel inte behandlat människors nätverk som en tillgång. Därför behöver man se över politiken sett ur detta perspektiv. I denna politik bör det ingå att organisationen uppmuntrar anställda att bygga egna stora nätverk på olika sätt och att de skall använda dem till företagets bästa efter förmåga. Detta leder till att man bör utforma belöningssystem som tar hänsyn till huruvida en anställd har tillgång till ett nätverk -brett eller smalt. Human Resources bör ha en tjänst som innebär att man tillsammans med anställda gör en nätverksanalys. Genom denna analys kan man hitta utvecklingsbehov som den anställde har i sitt nätverk. Denna nätverksanalys kan följa de principer som presenteras i denna bok. Man bör också se till att företagets riktlinjer för utvecklingssamtal tar med en genomgång av individens nätverk i det årliga (eller annan periodicitet) utvecklingssamtalet. Detta innebär att företagets chefer på olika nivåer måste informeras om att de anställdas nätverk är viktigt för företaget.

Human Resources bör vara organisationens främsta resurs för hantering av begreppet nätverk, näst efter toppledningen. Utvecklingsansvaret för denna delen av organisationens strategi bör ligga på Human Resources. Här finns de resurser inom företaget som har den övergripande översikten över företagets humankapital. De bör ges en viktig roll även för organisationens nätverksfilosofi när det gäller personalens nätverk. Varje chef på olika nivåer bör ges ansvaret för att hans egen personal utvecklar och användeer sitt egna nätverk till organisationes fromma.

Human Resources bör också engageras när organisationen skall bilda nya team som skall ingå i organisationens frontnätverk. När man sätter samman grupperingar i nätverk som får en avgränsad uppgift bör Huma Resources finnas med för att sätta samman team efter de kunskaper som finns om hur man bäst etablerar team. Man kan följa de riktlinjer som presenteras i denna bok för att sätta samman denna typ av team. Human Resources är vidare tillsammans med cheferna den resurs inom organisationen som bör ha de bästa möjligheterna att identifiera olika typer av nätverk inom organisationen. De kan vidare få uppgiften att identifiera och kultivera gatekeepers, strateger och opinionsledare i organsiationens nätverksfilosofi. För toppledningen bör Human Resources vara den naturliga sparringpartnern när det gäller att utforma företagets interna nätverkspolitik/filosofi, medan det externa nätverket för organisationen utkristalliseras tillsammans med andra sparringpartners.

Det gränslösa företaget

Organisationer har under lång tid varit relativt väl avgränsade fenomen. Denna avgränsning har lett till att stabila kulturer utvecklats inom dessa organisationers nätverk. Stabila strukturer leder till individers anpassning till det etablerade mönstret. Egna initiativ kommer i skymundan, och förändringsbenägenheten minskar. Man får stabila system som är väl avgränsade och som skyddar sig mot alltför stark påverkan från omvärlden. I denna kultur utvecklas ett perspektiv som innebär att individer sluter sina ambitioner på att utvecklas i jobbet. Man accepterar den rådande ordningen. Men i och med 90-talets inbrytning kom denna kultur att sakta brytas ner. Nya fenomen som man inte varit beredd på tidigare kom i dagern. Den kanske framförallt största förändringen som 90-talets ingång lett till är att företag och förvaltning anpassar sig till en minskad volym. Man har under 90-talets början varit tvugna att dra ner antalet anställda och därmed har man anpassat sig till den rådande marknaden och de rådanade ekonomiska förhållandena. På samma gång har vi haft en stark frammarch på det elektroniska området som utvecklats till en framtidsteknik på kortare tid än vad man räknat med. Denna tekniks inbrytning har lett till att ytterligare arbetstillfällen har försvunnit, och ytterligare kommer att försvinna. I denna turbulens av påverka från omvärlden har organisationer kommit att fundera igenom sin egen struktur. Man har funnit mer flexibla organisatonsformer. Den utveckling som har varit för handen har lagt grunden till en organsaionsform som kan anpassa sig i den alltmer turbulenta omvärlden. Vi håller på att få det gränslösa företaget.

Det gränslösa företaget är ett företag som har insett att de tillgångar i form av relationer åt olika håll är en tillgång som man kan och bör förvalta väl. Det gränslösa företaget kommer att vara en organisation som kommer att ha informationsflöden rakt in i organisationens hjärta och kommer på det sättet att hantera stora mängder av information. Detta företag kommer att bryta ner gränser mellan olika funktioner på olika sätt och skapa flöden mellan omvärlden och företaget på nya sätt. Den formella organisationen kommer att bli plattare till sin struktur och detta leder till att informationsflödena kommer att behövas i högre grad. Det gränslösa företaget blir en organisation som består av de egna anställda, men också av kunden, samarbetspartnern och andra resursorganisationer. Hierarkierna håller sakta på att antaga nya gränslösa former.